東星破產(chǎn)、奧凱易主、鷹聯(lián)航與深航改隨“國”姓……發(fā)生的這一系列事件，多少令人有些目不暇接。

　　倘若可以重來，不知道當(dāng)年那個意氣風(fēng)發(fā)，豪言壯語的蘭世立還會不會踏進民營航空業(yè)的大門。

　　東星破產(chǎn)、奧凱易主、鷹聯(lián)航與深航改隨“國”姓……過去一年多的時間里，發(fā)生的這一系列事件，多少令人有些目不暇接。而僅僅過去了七年，民營資本就演繹了從破冰壟斷到迅速擴張，再到衰敗退出民航業(yè)的一個完整輪回。

　　2002年，中國民航業(yè)第一次重組，奠定了國航、東航、南航三足鼎立的局面，同時也開啟了民營資本進入航空業(yè)時代。隨著第一家民營航空公司鷹聯(lián)航空公司的建立，民營資本終于打破了航空業(yè)國資壟斷的破冰，隨后東星航空、奧凱航空、春秋航空、吉祥航空等民營航空公司開始了既艱難又興奮的成長。

　　然而，金融危機的到來掐斷了處于擴張期的民營航空公司的資金鏈，而新一輪國內(nèi)航空業(yè)的大整合則將一些民資航空公司清洗出局。在行業(yè)集中度不斷提升的境況下，缺乏資源與資金優(yōu)勢的民資航空公司被國資航空公司或擠兌出局或填了牙縫，難道是一種宿命？

　　但仍有一些民營航空公司引起了我們的好奇，他們有著鮮明的企業(yè)性格，有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，有著獨特的競爭策略，甚至在巨無霸們都虧損的時候，他們?nèi)匀豢梢员３钟�利。而在“國進民退”的潮流中，他們則堅韌地逆流飛翔。

　　春秋航空第四種存在

　　2009年利潤1.58億，同比增長524%，春秋航空董事長王正華不無得意的把“定位、客戶群、市場需求”歸結(jié)為春秋航空活下來的法寶。

　　這一年，可謂民航業(yè)發(fā)展的分水嶺。一方面，東航并購上航、國航接盤深航，三足鼎立的國有航空公司繼續(xù)搶占民航業(yè)的大部分資源；另一方面與春秋同期起飛的民營航企，大多遭遇重創(chuàng)，或退出市場，或改弦更張。

　　在王正華看來，行業(yè)的集中度上升對航空業(yè)的發(fā)展是有利的，歐美的民航業(yè)發(fā)展基本就是發(fā)展到一定階段充分競爭時，形成更深層次的市場高度集中，這有利于航空資源更有效的運用，如法航并購荷蘭航，這有其合理性也是行業(yè)的國際趨勢。

　　“我不認為國有三大航三足鼎立的態(tài)勢是一種壟斷�！蓖跽�華告訴《英才》記者，壟斷的含義為“扼殺競爭。”會對行業(yè)產(chǎn)生消極因素，但從目前市場來看，就算國有三大航各雄霸一方，但是春秋航空廉價航空的模式依然作為第四種存在，有其自身的市場需求。2008、2009年，春秋航空的逆勢上揚，正是其廉價航空模式在市場中得到認可的印證。即使在未來行業(yè)的集中度繼續(xù)上升，廉價航空依然會受到市場的認可。

　　“廉價航空”最早產(chǎn)生于美國，主要是指低成本，意味著不免費提供一般航班上的服務(wù)，如餐飲等；若旅客要求，則需付費。更深層的意義是航空公司從機隊，人員，航線，維護，銷售等一系列環(huán)節(jié)上進行最佳設(shè)計，增加飛機的利用率，降低人員及其他成本，以達到向旅客提供更低的票價。

　　春秋航空節(jié)省下的最大一筆是營銷成本，除了機票直銷省去了進入中航信息系統(tǒng)的費用和機票代理費用，每年能為春秋節(jié)省大約1億元人民幣外，不提供免費餐飲，在機上銷售商品，也是廉價航空與傳統(tǒng)航空的最大差異。

　　作為成本構(gòu)成比重最大的航油價格對廉價航空公司的影響非常大，王正華一直對航油套保有研究，但是他認為在金融危機衍生品過度的情況下，經(jīng)濟的嚴(yán)冬是否完全度過還要謹慎的判斷，未來會有做燃油套保的打算，但還是將風(fēng)險控制放在第一位。

　　回憶起春秋航空的成立，王正華坦言準(zhǔn)備了整整四年，才確定春秋航空的定位。因為他堅信航空+旅游=成功這則公式。航空業(yè)作為旅游業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游產(chǎn)業(yè)，不但為旅行社節(jié)約了成本，同時也能為航空公司提供客源的保障，分銷了航空公司一部分客源，形成優(yōu)勢互補。

　　春秋國旅是目前國內(nèi)最大的民營旅游公司，但春秋航空并非對其純粹的依賴。王正華表示，春秋國旅與春秋航空各自有其清晰明確的定位，春秋航空即使沒有旅行社的支持，依然有在市場上對價格敏感的一類消費人群。兩者結(jié)合則是共同促進發(fā)展。

　　據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美國廉價航空公司的市場份額為27%，歐洲為24%，而亞洲僅為10%左右，在同為人口大國的印度，廉價航空搶下印度35%的市場份額后，亞洲廉價航空市場未來還有很大上升空間。

　　然而，高鐵建設(shè)的提速似乎正在對廉價航空產(chǎn)生直接的沖擊。不過，王正華對此卻有著另一種看法�！案哞F耗資巨大，成本過高，如京滬鐵路本身存在，高鐵建成后雖然時間縮短，但是從其公布的票價600—800元是非常高昂的費用�，F(xiàn)在有很多高速鐵路的出現(xiàn)導(dǎo)致支線航空的停運，這些停運的一般都是在價格上沒有優(yōu)勢的國有航空公司的線路，比如京滬高鐵建成后，國有大航空公司受到?jīng)_擊會減少飛行次數(shù)，那么春秋航空在這時進入，用450元的價格就能拿下，反而是一種機會�！�

　　一直以來，資金與資源是民營航空公司發(fā)展的最大瓶頸。雖然2009年春秋航空的上市計劃擱淺，但王正華表示春秋航空已經(jīng)籌備停當(dāng)，只等合適的機會推進春秋航空上市。除了上市外，春秋航空配合春秋國旅正在準(zhǔn)備東南亞、港澳臺、日韓等航線，并積極尋求韓國幾家航空公司在資源上對接，形成互補。

　　吉祥航空專注支線航空

　　“吉祥航空的定位是做精、做強，不圖做大。圍繞我們現(xiàn)有的旅客培養(yǎng)出來的市場需求才是我們的核心�！憋@然，吉祥航空董事長王均金很善于把別人的失敗當(dāng)作自己的教訓(xùn)。

　　面對國有大航空公司不斷地并購整合，王均金認為民航市場被國有大航空公司牢牢把持，但卻不是不能存在民營航空公司。

　　“三亞和溫州的旅客選我們飛機是最多的，大多是一些老板和白領(lǐng)。”王均金告訴《英才》記者，吉祥航空把客戶群定位在中高端商務(wù)市場，因此，“航線有選擇，飛機要全新，就連飛機客艙環(huán)境的裝飾也都是圍繞這一部分人群�！�

　　當(dāng)然，這筆賬，王均金算得精明之處在于：雖然統(tǒng)一機型，全部引進新飛機成本相對高一些，但是新飛機維護成本少，故障率少，并且客戶忠誠度會越來越高。這些對于吉祥的回報要遠遠超過高出的那一點成本，有了客戶才是生存之道。

　　“小公司創(chuàng)新靈活，成本低，變革沒有成本，這個是民營航空公司的優(yōu)點，可以不斷做精做強，做好細分市場。”王均金認為，民營航空公司定位應(yīng)該是國有航空公司的補充，因此要專注一些支線航空。

　　“有一些小航線開出來對地方政府很支持，對促進經(jīng)濟發(fā)展很有意義，所以不單是經(jīng)濟角度考慮為主，有一些小線不要看眼前效益，要培育過程，肯定先少虧一點，慢慢持平，慢慢盈利這是一個過程�！蹦壳埃�吉祥航空開辟了長治、連城、東營、北海、海拉爾、包頭等不少上海出發(fā)的獨飛航線。

　　對于因市場波動所帶來的風(fēng)險，王均金則認為市場的波動是公平的，所以“自身成本結(jié)構(gòu)很重要，成本比別人低10%競爭力就增強10%”。吉祥航空采取了一些低成本航空公司的控制成本理念，包括管理費用成本控制上，包括航材儲備等等，資金也全部用到主營業(yè)務(wù)上，相對效率較好，另外沒有各種資源折舊，市場波動不會觸及到盈虧平衡點。

　　對于高鐵的沖擊，王均金與王正華一樣，并不擔(dān)心自己的蛋糕會被分食，“高鐵對民航業(yè)的沖擊最大的是中部地區(qū)航空公司，因為那里的線路比較集中，另外鐵路與飛機的旅客層次不同，尤其是對商務(wù)旅客的出行觀念有沖突，并且這個市場足夠大，飛機還有周邊國家及港澳臺的市場足以避開高鐵。”

　　“不管航空產(chǎn)業(yè)鏈打造還是將航空定位產(chǎn)業(yè)鏈上下游的發(fā)展，都要看能力，均瑤做的只是純粹的航空產(chǎn)業(yè)�！钡珜τ诩�祥航空的未來，王均金希望能夠開墾業(yè)務(wù)附加值更高、含金量更高的業(yè)務(wù)，“比如航空物流業(yè)和涵蓋旅游、購票甚至衣食住行的電子商務(wù)平臺”。

　　鷹聯(lián)航民營資本徹底退出

　　五年前，被稱為“民營航空第一人”的鷹聯(lián)航空董事長李繼寧曾說鷹聯(lián)航作為一家定位為低成本運輸?shù)暮娇展�司，將逐步實行�?guī)模擴張，最終上市。然而，這一愿景在五年之后并沒有變成現(xiàn)實。

　　資金鏈困局、管理人事紛爭和同行競爭擠兌……似乎民營航企近年發(fā)展所遇到的問題，鷹聯(lián)航都趕上了。直到它完全收歸國有，市場對其依然先天不足，后天能否補全充滿了疑惑。

　　鷹聯(lián)航成立于2004年6月，在其成立之初，就波折不斷，困于“飛行員新規(guī)”的出臺，鷹聯(lián)航于次年7月才正式開航，股東為廣東鷹聯(lián)投資有限公司和國安文化傳媒投資有限公司。

　　起飛剛滿一年，鷹聯(lián)航即因債務(wù)纏身，被迫引進“國資”背景的四川航空集團，同時，鷹聯(lián)航內(nèi)部爆發(fā)了高層人事權(quán)之爭，公司兩大股東代表發(fā)生意見沖突，李繼寧向女CEO祝凱下發(fā)了解聘書，祝凱拒不接受。其后，為解鷹聯(lián)困境，川航集團再次增資，并獲得鷹聯(lián)航空的管理權(quán)。

　　“民航業(yè)是我國第一個對民營資本開放的自然壟斷性行業(yè)，由于民間資本的趨利性很強，很多民間資本最初都是沖著航空業(yè)可能賺大錢去的，但事實并非如此。國家對民營資本準(zhǔn)入的‘放開’，而沒有給民營資本提供真正能夠盈利的市場環(huán)境，因此很容易導(dǎo)致民營航空公司內(nèi)部管理矛盾的激化�！敝型额檰柫魍ㄐ袠I(yè)研究員黎雪榮告訴《英才》記者。

　　但是，一半國資一半民資的“合體”經(jīng)營，并沒有為鷹聯(lián)航帶來效益的好轉(zhuǎn)。

　　2008年是民航業(yè)的冬天，鷹聯(lián)航的日子更加不好過，在機場協(xié)會公布欠費榜單中，鷹聯(lián)航居惡意欠費榜首，加之長期拖欠中航油油款、受自然災(zāi)害、航油成本劇增以及金融危機多種因素影響，鷹聯(lián)航出現(xiàn)巨額虧損和債務(wù)。終因債臺高筑而陷入危機。

　　去年3月，川航集團第三次斥資2億絕對控股鷹聯(lián)航，原發(fā)起人股東則徹底退出，其余股份由包括均瑤航空投資公司等5家分獲。同年10月，中國商飛斥資3億，持股48%與川航、成都交投成為鷹聯(lián)航的新股東并更名“成都航空有限公司”。這三家大股東分屬國資委、四川國資委、成都國資委。至此，民營資本徹底退出鷹聯(lián)航。

　　飛機制造商“中國商飛”一躍成為鷹聯(lián)航的最大股東。對此，黎雪榮認為，雖然飛機制造商開航空公司來運營自己制造的飛機，在世界民航史上很少見。但這種模式也有其有益的一面，通過自己掌控的航空公司進行國產(chǎn)客機的示范運營，對于市場口碑尚未確立的國產(chǎn)客機，可能是一條相對容易的市場拓展之路。此前這種模式在幸福航空身上就試行過，在鷹聯(lián)航上同樣具備可行性，況且轉(zhuǎn)投國有后，鷹聯(lián)航顯然能夠謀求更多的現(xiàn)實利益。但是隨著中國航空業(yè)的逐漸成熟，專業(yè)化程度的提高，這種模式可能會逐漸消失。

　　就在鷹聯(lián)航收歸國有的第15天，公司開通了成都——麗江航線，這是一條炙手可熱的西南旅游支線。也曾是鷹聯(lián)航夢寐以求的利潤航線。然而，變?yōu)閲�有的鷹�?lián)航雖在航線審批上獲得了暢行，但是有數(shù)據(jù)表明高鐵的運營對其沖擊明顯。

　　2009年4月，合武客運專線正式投入運營，此前武漢到南京航線是鷹聯(lián)航運營的黃金航線，總體客座率為86.83%，平均票價水平為6.7折。合武客運專線開通一個月內(nèi)，鷹聯(lián)航的這條航線客座率就下滑至69.26%。盡管隨后鷹聯(lián)航將平均票價折扣降至4.8折，吸引了部分旅客的回流，但該航線的客公里收益已經(jīng)從0.83元下降為0.486元。

　　目前，民航業(yè)要大規(guī)模建設(shè)機場、補充近3000架客機，鐵路要修9200公里客鐵，今后陸空市場的爭奪戰(zhàn)將愈演愈烈，民營航空公司同高鐵的競爭也會加劇。如果民航、鐵路不重新定位、合理規(guī)劃，那么在民航業(yè)與高鐵搶奪客源的背后，不僅是企業(yè)的虧損，也將造成國家投資和交通資源的極大浪費。對于民營航空公司而言，生存空間將被進一步壓縮。因此，上了國有保險的鷹聯(lián)航，能否“翻身”還是個未知數(shù)。

　　奧凱航空大田的關(guān)鍵棋子

　　“因為大田剛剛接手奧凱，所以現(xiàn)在處于一個‘百廢待興’的狀態(tài)，我們目前正考慮引進戰(zhàn)略投資者，接下來就是飛機復(fù)飛�！痹诖筇锛瘓F接手奧凱的第一時間，大田集團董事長辦公室主任武清向《英才》記者如此表述了新奧凱的下一步。

　　奧凱航空是第一批獲批的民營航空公司，從它成立初始，它的發(fā)展就備受人所關(guān)注。奧凱航空主要以經(jīng)營航空貨運、快遞業(yè)務(wù)為主，兼營旅客包機業(yè)務(wù)。因為區(qū)別于其他民營航空公司的快遞業(yè)務(wù)，2007年奧凱曾與美國聯(lián)邦快遞公司合作，開展連接北京、廣州、杭州等中國主要機場的空中貨運及快遞業(yè)務(wù)，建立“次日達快遞網(wǎng)絡(luò)”。但是最終由于公司內(nèi)部股權(quán)管理紛爭造成奧凱停飛，隨即聯(lián)邦快遞也與其解除了合作伙伴合約，同時奧凱最穩(wěn)定的貨運業(yè)務(wù)收入也全面停滯。

　　有“包機大王”之稱的大田集團董事長王樹生與奧凱的結(jié)緣并非偶然，大田集團曾與聯(lián)邦快遞有著長達10年的合作，使大田從一個傳統(tǒng)的貨運代理企業(yè)向?qū)�業(yè)物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。王樹生表示，收購奧凱對于大田集團來說，奧凱現(xiàn)有的29條干線是稀缺的資源，可以和大田現(xiàn)有的公路運輸形成互補，而收購遠比直接辦航空公司的成本低。

　　與其他航空公司不同，收購奧凱，王樹生驚人一筆有其更深層的考量。

　　根據(jù)中國工商局數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前全國共注冊了70多萬家物流公司，年收入最高的為中國遠洋物流有限公司，其2008年收入1200多億元，但這也未達整個物流行業(yè)年收入的3%，充分說明中國物流市場企業(yè)數(shù)量多，公司規(guī)模小、競爭激烈，加之大部分重要物流資源如鐵路、航空及港口等被國有物流公司占據(jù)，因此搶占資源，做物流產(chǎn)業(yè)鏈的整合才是王樹生認為的關(guān)鍵。

　　另外，隨著資本對供應(yīng)鏈管理物流公司的熱捧以及行業(yè)整合的需求，在民航業(yè)剛經(jīng)歷過低谷的時間，收購瀕臨破產(chǎn)的奧凱是未來提高競爭力的一有力砝碼。

　　“奧凱未來的運營是干支結(jié)合、客貨并舉”王樹生說，這對于大田集團未來打算提供融國際貨運、物流配送和倉儲物流為一體的綜合物流服務(wù)無疑是至關(guān)重要的一環(huán)。

　　民營資本投資新方向

　　“雖然民航業(yè)已經(jīng)是一個過度競爭的產(chǎn)業(yè)，但是未來隨著低空管制權(quán)、通用飛機等對民航業(yè)的開放，很多新的航線通道會涌現(xiàn)出來，民航業(yè)仍會有更多的發(fā)展空間�！�

　　“民營航空公司現(xiàn)在所面臨的問題，與民營航空公司在成立的時候定位是否準(zhǔn)確有關(guān)，民營航空企業(yè)在和國有航空公司競爭的時候，有沒有自己的核心競爭力，這是民營航企的經(jīng)營者在進入行業(yè)之前需要考慮的，在面對市場不景氣的時候，它應(yīng)該有更強的適應(yīng)力�！痹诮邮堋队⒉拧酚浾叩牟稍L時，北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副院長魏法杰表示，民營航企的發(fā)展還需要尋找自己的特色。

　　任何一個國家，民航業(yè)都是一種戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟有很強的帶動作用。由于民航業(yè)在我國尚處于上升期，所占經(jīng)濟比重不高，因此國民經(jīng)濟與民航業(yè)相互作用的程度沒有歐美發(fā)達國家程度大，但國民經(jīng)濟的發(fā)展對民航業(yè)的影響巨大。

　　“行業(yè)內(nèi)有個測算，我國G D P平均增長1%，民航業(yè)就有1.72%的增長，可見民航業(yè)的發(fā)展是和經(jīng)濟形勢緊密掛鉤的�！蔽悍ń苷f。從2002年準(zhǔn)許民營資本進入航空業(yè)到2005年開始出現(xiàn)民營航空公司，因為當(dāng)時國內(nèi)GDP的增長速度非�？�，民航業(yè)的發(fā)展受經(jīng)濟帶動迅猛增長。很多人都看到了這個行業(yè)巨大的發(fā)展空間，所以投資民航業(yè)。

　　但是民航業(yè)畢竟對于資金與技術(shù)、人員等都要求有非常高的門檻，而且當(dāng)時在既定的格局下，新的航空公司要占有一席之地是非常困難的�！懊窈綐I(yè)向來有個不成文的規(guī)矩是先入為主，后來的再進去就非常困難。當(dāng)時幾大國有航空公司已經(jīng)把幾條黃金的路線占領(lǐng)，因此民營航企出現(xiàn)就只能做支線航空，做干線很困難。”

　　另一方面，民營航企飛機量不夠，資本相對較小，沒有經(jīng)濟規(guī)模。一般航空公司飛機要達到100架左右，才能成立自己的維修公司、養(yǎng)護公司，否則維修與養(yǎng)護就要外包，這樣很難控制成本。除此之外，在航材、航油、機場上，基本這幾項資源都被國有航空公司占據(jù)，這幾年國有航空公司不斷重組，企業(yè)競爭意識不斷加強，他們?yōu)榱吮Ｓ凶陨碛欣�資源同時也變相使民營航空公司的發(fā)展空間變小，在機場服務(wù)、航線對接、中轉(zhuǎn)加油等方面受制于國有航空公司。

　　對于去年以來民營航空公司發(fā)生的一系列變動，魏法杰認為，由于整個行業(yè)受到金融危機的沖擊之后，民營航空公司，本身在航線審批、專業(yè)人員儲備，運轉(zhuǎn)資金方面沒有優(yōu)勢，如再沒有清晰定位，這樣一種高負債和經(jīng)營不利的情況，直接造成企業(yè)的經(jīng)營困難。但是在變故同時也有春秋航空和吉祥航空這樣的民營航企連續(xù)盈利的例子。

　　廉價航空，作為在國外興起的新的商業(yè)模式，在我國也有其存在的空間，但是航空運輸成本高昂，民營航空公司做廉價能不能真正做到成本節(jié)約，在服務(wù)上是否能做到“特色”。面對國有航空公司也打價格戰(zhàn)時，是否能依然保持價格優(yōu)勢。資本、維修、技術(shù)人員保障與支持是否能給人信心，這都是民營航空公司需要考量的。

　　對于將航空業(yè)作為自身產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的企業(yè)來說，因為航空業(yè)作為一個資金要求與投入都非常大的行業(yè)，所以作為產(chǎn)業(yè)鏈之間的一個環(huán)節(jié)，最重要考慮的是能否真的帶來資源上的便利與成本的節(jié)約。

　　“雖然民航業(yè)已經(jīng)是一個過度競爭的產(chǎn)業(yè)，但是未來隨著低空管制權(quán)、通用飛機等對民航業(yè)的開放，很多新的航線通道會涌現(xiàn)出來，民航業(yè)仍會有更多的發(fā)展空間�！蔽悍ń苷J為，像通用飛機等領(lǐng)域?qū)�會是未來民營資本投資的一個新的方向。

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