信息技術(shù)在國內(nèi)零售企業(yè)被接受并發(fā)展10余年之久，一些信息化應(yīng)用較為領(lǐng)先的零售企業(yè)已經(jīng)將其信息化建設(shè)重點(diǎn)從10年前的門店系統(tǒng)，經(jīng)過后臺信息處理階段發(fā)展到目前的供應(yīng)鏈建設(shè)、智能系統(tǒng)應(yīng)用階段。比如位居2005年連鎖百強(qiáng)的一些大型零售企業(yè)——聯(lián)華超市、華潤萬家、北京華聯(lián)、天津家世界、青島利群等都處于第三個層面，開始大舉建設(shè)網(wǎng)上協(xié)同供應(yīng)鏈平臺、電子商務(wù)平臺，并開始對商品數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析，提供決策支持。此外，RFID、無線網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)也偶爾能在資金實(shí)力較強(qiáng)的零售企業(yè)中見到。

    不可否認(rèn)，新型零售的行業(yè)特點(diǎn)使得IT技術(shù)在零售行業(yè)的重要性越來越強(qiáng)，IT部門的角色也在逐步進(jìn)行調(diào)整，從單純系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)，拓展到采集信息、處理并分析信息等。一些理念較先進(jìn)的企業(yè)已開始嘗試應(yīng)用外包，讓自己的IT人員更多從事整體架構(gòu)及信息分析工作。

    不過，縱觀整體零售行業(yè)，企業(yè)大多建立了門店管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等基礎(chǔ)性應(yīng)用，對于能夠帶來更大價(jià)值的連鎖管理、商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘、網(wǎng)上協(xié)同供應(yīng)鏈的探索和應(yīng)用并不深入，行業(yè)信息化作用比較平均。全行業(yè)與國外零售企業(yè)的信息化水平及技術(shù)發(fā)展速度相比，仍處于劣勢。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這是因?yàn)榻鼛啄陜?nèi)資零售企業(yè)擴(kuò)張過快，全行業(yè)年開店增長率在20%以上，導(dǎo)致內(nèi)部管理力度不足，新技術(shù)的應(yīng)用和信息化效果受到了限制。

    聯(lián)華超市

    作為連續(xù)9年位居國內(nèi)連鎖業(yè)百強(qiáng)首位的聯(lián)華超市，目前的連鎖門店超過3200家，并以每年200多家的速度增長著，業(yè)務(wù)遍及全國20 多個省市區(qū)、100 多個城市，并已經(jīng)從一個單業(yè)態(tài)、區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展為跨區(qū)域的多業(yè)態(tài)模式。

    聯(lián)華擁有讓人稱羨的規(guī)模的同時，其“跨地區(qū)、規(guī)�；�、多業(yè)態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略無疑給信息化提出了巨大挑戰(zhàn)。我國零售企業(yè)多為區(qū)域性質(zhì)，在跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)管理上可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)很少。此外，聯(lián)華很多店面或子公司是近幾年來不斷收購而來的，這對全集團(tuán)統(tǒng)一管理和運(yùn)作帶來很多難題。

    通過整整10年的信息化歷程，聯(lián)華已經(jīng)形成了零售業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的IT 系統(tǒng)架構(gòu)，包括3大核心系統(tǒng)：基礎(chǔ)門店系統(tǒng)、各個層次的業(yè)態(tài)總部或區(qū)域總部管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，以及具有垂直職能的由集團(tuán)總部集中建設(shè)、管理和支持的財(cái)務(wù)、人力資源、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)。他們還下大功夫統(tǒng)一了不同業(yè)態(tài)、不同區(qū)域分公司的商品編碼問題，這使物流配送等環(huán)節(jié)可以實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域和跨業(yè)態(tài)工作。

    在聯(lián)華制定的“跨地區(qū)、規(guī)�；�、多業(yè)態(tài)”的新發(fā)展戰(zhàn)略下，信息系統(tǒng)對這艘“零售航母”進(jìn)行集約化管理，無疑是聯(lián)華近兩年信息化建設(shè)的主軸。目前，聯(lián)華應(yīng)用系統(tǒng)是“集中+分布”的結(jié)構(gòu)，每種業(yè)態(tài)采用的是不同的門店管理系統(tǒng)，但是在一些能夠“集約”的地方，他們盡量集約資源。如在會員卡管理上，顧客在聯(lián)華的任一業(yè)態(tài)的單店辦理會員卡，即可在聯(lián)華旗下各種業(yè)態(tài)店內(nèi)使用。另外，聯(lián)華的底層IT基礎(chǔ)設(shè)施也在逐漸集約化，他們已在上海率先建設(shè)了華東區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)樞紐，支持近2000家門店、總部與物流中心之間每天的數(shù)據(jù)傳輸，大大減少了子公司重復(fù)投資、網(wǎng)絡(luò)不易維護(hù)的弊端。

    2005年4月，聯(lián)華啟動的耗資億元的協(xié)同供應(yīng)鏈平臺是其走集約化道路的最大膽嘗試。聯(lián)華為了避免供應(yīng)商同多個子公司打交道而使用不同的供應(yīng)鏈平臺，與IBM、特力集團(tuán)簽署了集約化供應(yīng)鏈平臺項(xiàng)目。合作項(xiàng)目將首先建立聯(lián)華超市旗下大型綜合超市業(yè)態(tài)的電子訂單、網(wǎng)上對賬和結(jié)算、數(shù)據(jù)分析及共享等供應(yīng)鏈管理及支撐體系；然后逐步向超市、便利店業(yè)態(tài)延伸。這次試點(diǎn)先從世紀(jì)聯(lián)華大賣場業(yè)態(tài)開始，到去年年底已經(jīng)有1700家供應(yīng)商在線使用。新供應(yīng)鏈平臺應(yīng)用后，“最大的成效就是業(yè)務(wù)透明很多”，聯(lián)華超市股份公司信息總監(jiān)陳爽說。去年他們就在訂單合理性等諸多方面已經(jīng)做了優(yōu)化，對那些數(shù)額超大和超小的訂單做分析，檢查出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，再加以改進(jìn)。

    利群集團(tuán)

    青島利群集團(tuán)在國內(nèi)零售業(yè)頗有些“另類”——只立足山東半島都市群，進(jìn)行區(qū)域化連鎖經(jīng)營，做區(qū)域領(lǐng)先的零售商；它選擇的業(yè)態(tài)也是國內(nèi)少有的“百貨＋超市”。近幾年，這個“偏安一隅”的零售企業(yè)發(fā)展快速，創(chuàng)下了國內(nèi)零售行業(yè)多個第一�！斑B鎖經(jīng)營是我們的發(fā)展戰(zhàn)略，IT則是第一支撐戰(zhàn)略、物流是第二支撐戰(zhàn)略�！崩�群集團(tuán)董事、總工程師狄同偉說。

    在利群，信息化之所以能成為第一支撐戰(zhàn)略，源于它一次次在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，發(fā)揮了重要作用，甚至充當(dāng)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新“發(fā)動機(jī)”的角色。1997年，利群第一次跨出青島市區(qū)開店，IT系統(tǒng)成功地支撐了分店的開張；1998年，利群超市開業(yè)，信息系統(tǒng)幫助它完全甩掉了手工賬；1999年，利群成立了獨(dú)立的現(xiàn)代化物流公司，全部商品不但實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)管理，且一步到位做到了進(jìn)價(jià)核算和單品管理。當(dāng)時，這是困擾國內(nèi)零售企業(yè)的兩大管理難題。

    物流中心成立后，利群借助IT的支撐開始在零售行業(yè)的重要成本環(huán)節(jié)——庫存上下足了功夫。為了削減零售門店的家電庫存，他們提出“大家電零庫存”，依托物流中心做到了零售家電直送。按傳統(tǒng)的家電送貨方式，從廠家到倉庫，再到門店庫房，最后到客戶家里，至少有四到六次搬運(yùn)。而在家電直送模式下，利群的客戶購買信息能夠?qū)崟r從門店傳送到物流中心，物流中心把所有門店信息匯總后，信息系統(tǒng)會立即排出送貨路線圖，工人裝車后即可按圖送貨上門。

    利群集團(tuán)計(jì)算機(jī)中心依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定了一套非常細(xì)致的庫存管理指標(biāo)體系，可以分析每張商品單據(jù)。此外，系統(tǒng)還建立了非常多的硬性管理指標(biāo)，如不動銷天數(shù)，如果商品進(jìn)貨后在多少天之內(nèi)沒有銷出去，相關(guān)管理者將會受到處罰。這套體系中的很多指標(biāo)被寶潔中國所借鑒。

    目前，利群的信息化平臺正在從企業(yè)內(nèi)部向上游6000多家供應(yīng)商和200多家下游客戶、600多家加盟便利店延展。其協(xié)同供應(yīng)鏈系統(tǒng)已于今年1月1日上線，它將信息交換、訂單管理、付款全部納入了這套系統(tǒng)，并準(zhǔn)備向合作伙伴完全開放自己的銷售、庫存信息。

    在做供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的同時，利群的CRM系統(tǒng)幾乎同時上線。利群的客戶通過這套系統(tǒng)可以在網(wǎng)上看到自己在利群的任何一個門店的購物明細(xì)。利群希望幫助自己的客戶建立起明確的消費(fèi)賬，提高促銷的針對性，進(jìn)而提高客戶的忠誠度。

    九州通集團(tuán)

    2005年，九州通集團(tuán)的銷售收入再創(chuàng)歷史新高，達(dá)到110億元人民幣，但和醫(yī)藥流通行業(yè)的其他企業(yè)一樣終歸沒有擺脫低利潤的困擾，這個行業(yè)目前的利潤率僅有1%左右。幸運(yùn)的是，九州通的電子商務(wù)平臺正在成為這個傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的新利潤增長點(diǎn)，被內(nèi)部人稱為九州通的“新藍(lán)�！�。

    “像我們這樣的醫(yī)藥流通企業(yè)普遍沒有產(chǎn)品研發(fā)能力，也沒有自己的產(chǎn)品，那么如何增加自己的價(jià)值？就是通過合理的流程、快速的反應(yīng)速度，乃至新商業(yè)模式，這只有靠信息化平臺支持才能獲得。”九州通集團(tuán)信息副總凌浪表示。

    2001年8月正式開通的九州通醫(yī)藥網(wǎng)站對于九州通集團(tuán)而言，其意義早已超越“擴(kuò)大銷售、變銷售信息為一種有用的資源”的初衷，現(xiàn)在該網(wǎng)站以服務(wù)九州通內(nèi)部子公司為主，整合了九州通集團(tuán)上游上千家藥品研發(fā)、生產(chǎn)企業(yè)、下游8000余家醫(yī)藥經(jīng)銷商、藥店、診所、醫(yī)院和政府采購團(tuán)體，平均日訪問量達(dá)6000多次。其銷售額由2002年的3600萬元，增長到2005年的5.04億元，僅上海九州通一家子公司通過九州通醫(yī)藥網(wǎng)的銷售量就達(dá)到50萬～100萬元/天。

    上游制造企業(yè)可以用這個電子商務(wù)平臺，了解其產(chǎn)品在九州通集團(tuán)各公司的銷售情況和庫存情況，及時掌握市場動態(tài)，有效地對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。每個注冊的上游客戶需要向網(wǎng)站交納一定數(shù)額的會員費(fèi)。隨著該平臺影響的擴(kuò)大，新的利潤增長來源還來自為新藥在網(wǎng)站上千家制造商會員中尋找買家。這項(xiàng)新服務(wù)為九州通醫(yī)藥網(wǎng)帶來不菲的收入。

    現(xiàn)在，九州通醫(yī)藥網(wǎng)的電子商務(wù)平臺已經(jīng)在初期的“鼠標(biāo)+水泥”模式上得到了進(jìn)一步的完善。過去，他們通過電子商務(wù)網(wǎng)站和后端物流、配送系統(tǒng)的良好集成進(jìn)行藥品交易、高效配送，從中賺取服務(wù)費(fèi)用；現(xiàn)在，他們則通過更高門檻的服務(wù)，如為藥品研發(fā)前尋找買家，為他們提供具體藥品的市場前景分析報(bào)告等贏取難以復(fù)制的優(yōu)勢。

    目前，九州通醫(yī)藥網(wǎng)正在申請第三方醫(yī)藥網(wǎng)資質(zhì)，他們希望未來能成為全行業(yè)的電子商務(wù)平臺。

• · 少數(shù)民族貧困地區(qū)發(fā)展流通業(yè)問題研究
• · 服務(wù)業(yè)發(fā)展的國際經(jīng)驗(yàn)及啟示
• · 零售企業(yè)的定位分析
• · 關(guān)于外資進(jìn)入我國流通業(yè)的思考
• · 當(dāng)前中國連鎖零售業(yè)發(fā)展的幾點(diǎn)思考
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• · 國外貿(mào)易壁壘致中國企業(yè)損失500億美元
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• · 平果：集貿(mào)市場主體登記注冊達(dá)100%
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• · 香港零售業(yè)未來數(shù)月持續(xù)惡化

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• ·2008年1-7月石獅社會消費(fèi)品零售總額
• ·2008年1-7月郴州社會消費(fèi)品零售總額
• ·2008年1-7月江西社會消費(fèi)品零售總額
• ·2008年1-7月青海社會消費(fèi)品零售總額
• ·2008年1-7月陜西社會消費(fèi)品零售總額