國內(nèi)傳媒行業(yè)的競爭規(guī)則在發(fā)生根本性的改變，對于傳媒集團而言，單一媒體、單一地域、單一品牌的格局市場空間有限，不足以支撐持續(xù)性的增長
國際傳媒產(chǎn)業(yè)開始進入混合媒體競爭與整合時代，報業(yè)企業(yè)如果不通過跨地區(qū)、跨媒體整合走兼并重組、強強聯(lián)合的道路，必將被殘酷的淘汰！
向國際著名的報業(yè)集團學(xué)習(xí)先進的管理技術(shù)，打造中國報業(yè)集團的“航空母艦”。
母子公司管控是打造企業(yè)帝國也是打造大型報業(yè)集團的必由之路
隨著同業(yè)競爭的加劇、其它媒介的擠壓、媒介融合的壓力、潛在對手的威脅以及新的“游戲規(guī)則”出現(xiàn)，我國報業(yè)企業(yè)面臨著的巨大挑戰(zhàn)。
圖1 國內(nèi)報業(yè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
對于傳媒集團而言，單一媒體、單一地域、單一品牌的格局市場空間已經(jīng)十分有限，已不足以支撐持續(xù)性的增長。
圖2 國內(nèi)報業(yè)集團的現(xiàn)狀
隨著國際傳媒產(chǎn)業(yè)開始進入混合媒體競爭與整合時代，報業(yè)企業(yè)如果不通過跨地區(qū)、跨媒體整合走兼并重組、強強聯(lián)合的道路，必將被殘酷的淘汰！跨地域、跨媒體、綜合性、多功能的媒體集團將是今后國內(nèi)傳媒行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)方向。通過主動變革尋求發(fā)展機會將是報業(yè)企業(yè)避免被淘汰的唯一出路。
一、我國現(xiàn)有報業(yè)集團產(chǎn)生的方式
企業(yè)集團既有規(guī)模性的優(yōu)勢，又具有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，它保留著單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“看得見的手” 進行集團內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手” 所左右的部分——所謂“市場公平交易”轉(zhuǎn)移到集團內(nèi)部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
我國的報業(yè)集團產(chǎn)生的方式有兩種：一種內(nèi)生型，另一種是組合型。
內(nèi)生型是從單體報社脫胎而來，以一報為主，通過辦子報、子刊，自身規(guī)模和實力不斷壯大，后來掛牌組建為報業(yè)集團。主報是集團的核心，從單報演變成集團后大體上仍沿用主報的管理模式。主報的最高決策機構(gòu)也是集團的最高決策機構(gòu)，對下屬各子報刊的管理基本上以行政手段為主，各子報刊的經(jīng)營自主權(quán)基本從屬于主報（集團）。這種管理體制和運營模式，主報處于絕對優(yōu)勢，各子報刊的實力大多不強。
對于這種內(nèi)生型的報業(yè)集團，集團化雖然是一種新型組織形式，但在一定時間內(nèi)沿續(xù)過去的管理體制和機制，不會立即暴露矛盾和壓力，對內(nèi)部管理和運營也沒有特別強烈的變革和創(chuàng)新需求。因此，由單體報社過渡到報業(yè)集團，一切顯得自然平穩(wěn)，這種集團化管理理念和管控方式的滲透和變化基本上都是漸進的、和風(fēng)細雨式的。
我國報業(yè)集團產(chǎn)生的第二種方式是組合型，即“強強聯(lián)合”式。與內(nèi)生型報業(yè)集團不同，它是通過行政手段，把曾經(jīng)完全獨立運作、五臟俱全、規(guī)模大又具有強勢、企業(yè)文化和管理理念差異都很大的報社（雖然都是事業(yè)法人）整合到一起，“強強聯(lián)合”產(chǎn)生的報業(yè)集團的概念和特征凸顯出來，對創(chuàng)新體制和機制、整合資源、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的壓力較大，確立集團化管理思路，實現(xiàn)資源合理配置，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，按集團的管理規(guī)律重新設(shè)計內(nèi)部管理架構(gòu)和運行機制，都是不得不面對的問題。
無論是內(nèi)生型還是組合型報業(yè)集團，現(xiàn)行管理體制和運營機制已越來越不適應(yīng)報業(yè)集團進一步發(fā)展壯大，也遏制了我國報業(yè)文化生產(chǎn)潛力的發(fā)揮。目前，報業(yè)集團內(nèi)部普遍存在業(yè)務(wù)缺少整合，目標(biāo)市場重疊，內(nèi)容趨于同化，報團規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)沒有得到體現(xiàn)，整合難度較大的問題。
二、提升中國報業(yè)競爭力的七大保障體系
（1）戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)拓展體系
國內(nèi)傳媒行業(yè)的競爭規(guī)則已發(fā)生根本性的改變，行業(yè)間、地域間壁壘被打破，允許跨地域、跨媒體的經(jīng)營，而擴張的傾向必然導(dǎo)致競爭加劇和行業(yè)集中度提高。如同國外在放松管制后的市場集中過程一樣，競爭與整合也將成為國內(nèi)傳媒行業(yè)的主要趨勢。2005年7月18日，南方日報報業(yè)集團更名為南方報業(yè)傳媒集團，兩字之差卻承載了厚重的含義和深遠的意義。集團社長范以錦這樣解釋變化：報業(yè)集團記錄了打造多個一流報刊的輝煌歷史；而傳媒集團則預(yù)示著從報刊邁入其他媒體、實現(xiàn)多媒體全方位立體化的發(fā)展。
目前，中國傳媒市場正處于快速的發(fā)展變化之中，要形成新的市場格局還會經(jīng)歷一段時間的動蕩和調(diào)整，報業(yè)集團還有時間、有條件迅速培育和積累跨區(qū)域混合傳媒競爭所需的能力和資源。
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市場機會 |
要求能力 |
關(guān)鍵制約因素 |
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平面媒體 |
1. 全國性綜合性主流報紙
2. 通過兼并收購在本地綜合報市場擴張
3. 專業(yè)類報刊，尤其是期刊雜志市場
4. 圖書出版業(yè)
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1. 對目標(biāo)受眾信息需求特點和變化趨勢的深刻理解和適度把握能力；雄厚的資金實力和時機的把握能力
2. 相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的判斷力、理解力而樹立的號召力是成功的關(guān)鍵因素 |
1. 行政格局的限制
2. 對主流報紙的嚴(yán)格監(jiān)管
3. 專業(yè)領(lǐng)域的積累 |
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電視 |
1. 城市本地新聞節(jié)目提供
2. 專業(yè)類電視節(jié)目提供 |
1. 專業(yè)領(lǐng)域的號召力、節(jié)目策劃能力以及專業(yè)制作能力
2. 面對各地電視臺和廣告商的銷售能力和網(wǎng)絡(luò)是最終實現(xiàn)盈利的重要條件 |
1. 行業(yè)政策壁壘
2. 專業(yè)領(lǐng)域的積累 |
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廣播 |
1. 廣播媒體改革后帶來的新聞等信息類內(nèi)容提供 |
1. 及時、準(zhǔn)確、低成本的信息供應(yīng)能力 |
1. 成本與規(guī)模效應(yīng) |
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第四媒體 |
1. 寬帶技術(shù)仍需發(fā)展、盈利模式尚未成熟
2. 提供專業(yè)類和無線信息的一些網(wǎng)站具有現(xiàn)實盈利能力 |
1. 專業(yè)領(lǐng)域的號召力、豐富的信息量、信息定制提供能力
2. 全面、及時、準(zhǔn)確的信息收集能力；與無線網(wǎng)絡(luò)運營商的合作能力 |
1. 發(fā)展成熟度
2. 運營模式的穩(wěn)定 |
表1 國內(nèi)傳媒領(lǐng)域在現(xiàn)階段的市場機會分析
但是，國內(nèi)很多報業(yè)集團作為事業(yè)單位，必須接受上級宣傳主管部門的直線領(lǐng)導(dǎo)，這是國內(nèi)傳媒產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的特殊性。而對突破行政格局的擴張，主管宣傳部門通常持審慎的態(tài)度。由于行政體制改革進程中的不確定性，部分領(lǐng)域具體進入的時機何時成熟是難以判斷的，這是報業(yè)集團在考慮主動進行媒體領(lǐng)域的戰(zhàn)略性布局和業(yè)務(wù)擴張時的關(guān)鍵制約因素。在此前提下，適當(dāng)?shù)膰L試、曲線的進入方式是必要和必須的，比如在相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的機會可能會早于跨媒體，面對這樣的機會可以考慮進行投資，但要控制在一定限度內(nèi)，并以財務(wù)性投資為主。
（2）產(chǎn)品創(chuàng)新體系
隨著傳媒業(yè)同業(yè)競爭的加劇，很多傳媒集團同時使用多種先進的傳播技術(shù)參與移動傳播，以更豐富的內(nèi)容、通過更迅速的渠道和更便捷的載體，更全面更立體化地影響著不同的受眾，創(chuàng)造著比單一形態(tài)媒體組團更加強大的傳媒影響力。面對著報業(yè)和其他傳媒業(yè)產(chǎn)品的強大競爭，各報業(yè)企業(yè)如果在產(chǎn)品的創(chuàng)新能力上沒有相應(yīng)的改善，必將被很快擠出市場。
對于報業(yè)集團而言，產(chǎn)品創(chuàng)新體系的建設(shè)需要從以下幾方面的內(nèi)容著手：
①采編流程的創(chuàng)新。通過新聞采編流程的技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)現(xiàn)場發(fā)稿、滾動發(fā)稿。
②新聞信息整合和處理技術(shù)的創(chuàng)新。將將來報紙新聞內(nèi)容延伸為多種傳播形態(tài)的新聞產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)，構(gòu)建統(tǒng)一的新聞信息數(shù)字化處理平臺，開發(fā)多媒體，跨媒體的新聞信息資源整合技術(shù)。
③報紙生產(chǎn)和新聞印刷技術(shù)方面創(chuàng)新。通過新設(shè)備、利用新技術(shù)，使報刊在印刷方面提高質(zhì)量加快速度，擴大報紙的影響力和廣告的效益。
④和國內(nèi)外一流的企業(yè)共同開發(fā)報業(yè)的新聞信息資源。彌補自身采編渠道狹窄的劣勢，從而能提供更細分、更專業(yè)、更個性化，更適時更新的新創(chuàng)新產(chǎn)品。
⑤跨媒體的合作，創(chuàng)新平面媒體內(nèi)容的傳播渠道。更全面更立體化地影響著不同的受眾。
北京晚報在幾年前就啟動了產(chǎn)品創(chuàng)新計劃，一直到今天，圍繞著產(chǎn)品創(chuàng)新的布局從未停滯。結(jié)果是，在北京空前激烈的日報競爭以及所謂“晚報是消亡的報種”論斷面前，北京晚報的發(fā)行和廣告均得到超出對手的高速成長。
（2）營銷運作管理體系
媒體要發(fā)展，定位當(dāng)為先。一張報紙沒有明確的營銷定位，就像在黑夜里少了指路的燈，難免要摔跟頭，遇挫折。
中國社會在從傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會加速轉(zhuǎn)型的過程中，傳媒受眾市場也不可避免的出現(xiàn)了分眾化、碎片化、細分化的趨勢。所謂“碎片化”（fragmentation）實際上就是個性化、多樣化趨勢的表現(xiàn)。研究表明，當(dāng)一國人均GDP 達到1000-3000 美元的過渡階段，正是社會階層加快分化的時期。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民收入水平的快速提高，社會分層的“碎片化”趨勢在我國越來越突出。
因此，在這種社會形勢下，報紙經(jīng)營者要把握住受眾市場碎片化的特點，對目標(biāo)受眾信息需求特點和變化趨勢的深刻理解，通過地理變量、人口變量、心理變量、行為變量等對讀者市場的進行細分，并利用各種手段吸引讀者，同時使用各種渠道，收集不同讀者信息，建立數(shù)據(jù)庫，是報業(yè)企業(yè)順利發(fā)展的關(guān)鍵條件。
目前我國的很多都市報普遍采用的是一應(yīng)俱全的百貨商場式的經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式將很快被內(nèi)容定位更加精確、更加細分的專賣店式的經(jīng)營模式所取代。未來成功的報業(yè)集團必定是向特定市場細分的目標(biāo)社區(qū)或目標(biāo)人群提供更為細分的、適應(yīng)窄眾人群需要的綜合新聞和定制化資訊的內(nèi)容產(chǎn)品。
（3）品牌運作管理體系
在現(xiàn)代報業(yè)的發(fā)展中，媒體作為獨特的企業(yè)也需要像一般企業(yè)一樣創(chuàng)造符合自身特色的行銷環(huán)境，塑造自身特殊的品牌。
種種事實表明，品牌的作用在日益加強。品牌形成以后不僅可以帶來豐厚的經(jīng)濟效益，還可以產(chǎn)生巨大的社會效益以及持續(xù)不斷的發(fā)展力，這對媒體的發(fā)展更具意義。品牌一旦形成，就成為人們心中一個可以識別的標(biāo)志，在人們進行選擇時發(fā)揮作用，這一點為媒體的持續(xù)發(fā)展和擴大再發(fā)展提供了巨大的支持。當(dāng)今報紙再發(fā)展中，也改變了以往只追求眼前經(jīng)濟利益的態(tài)度，更多的用市場的眼光來審視發(fā)展前路，更加認(rèn)識到發(fā)展品牌力和持續(xù)力的重要性。南方報業(yè)傳媒集團就提出了“龍生龍、鳳生鳳”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，用品牌衍生品牌，用品牌發(fā)展品牌，用品牌提高影響，把媒體發(fā)展引上了品牌持續(xù)發(fā)展之路。
縱觀我國媒體品牌的發(fā)展歷程，一段時間內(nèi)，“內(nèi)容為王、強化自身、用內(nèi)容打動讀者、吸引讀者”的策略為媒體各家所秉承。然而隨著媒體競爭的日益激烈化，單靠內(nèi)容品牌的吸引力來等讀者青睞、等廣告上門的做法日漸落后，以“內(nèi)容主打”為基礎(chǔ)，進行積極打造品牌，推銷自己的做法卻日益為媒體所廣泛采用。
而怎樣創(chuàng)立品牌、更好地發(fā)展、延伸品牌已經(jīng)成為報業(yè)各家更為關(guān)心的問題，這樣，媒體的品牌策略也被著重提了出來。
首先，在媒體理念的表達中，報紙形象廣告作為理念的載體成為媒體競爭的重要手段，并日益形成一種形象力，在媒體識別中發(fā)揮著影響。報紙形象廣告語代表了報紙的發(fā)展理念，往往各具創(chuàng)意和特點，反映報紙的風(fēng)格、特色、優(yōu)勢和追求。不同的口號創(chuàng)出了各自的品牌。它通過不同形式表達自己的定位，倡導(dǎo)一種追求，也以此來凝聚受眾的目光，甚至可以使其成為具有識別功能的LOGO，起到宣傳作用。
其次，對于品牌的推廣活動方式也很靈活，比如直接形象宣傳活動，如周年慶典等；公益性活動；商業(yè)性活動等等。通過富有創(chuàng)意的推廣活動，在與受眾和廣告客戶的互動中，實現(xiàn)自身形象的進一步完善，自身品牌的進一步強化以及由此帶來的額外經(jīng)濟收入。
南方報業(yè)傳媒集團曾利用其影響抓住有利時機，推出了各種各樣的推廣活動，取得了巨大的成功。南方報業(yè)傳媒集團甚至已經(jīng)把一些活動經(jīng)營成為品牌，具有了一定的延續(xù)性和標(biāo)志性，如《南方周末》的年度人物評選和中國內(nèi)地人物創(chuàng)富榜；《南方人物周刊》的“中國魅力榜；”《南方都市報》的“華語系列傳媒大獎”（華語電影傳媒大獎、華語音樂傳媒大獎、華語文學(xué)傳媒大獎）；《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》的“21世紀(jì)系列論壇”以及《南方農(nóng)村報》的中國農(nóng)村發(fā)展論壇等等。
（4）組織與人力資源運作體系
智力產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)最寶貴的財富不是資金和廠房設(shè)備，而是人力資源。報業(yè)屬于智力產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的范疇，報業(yè)集團最寶貴的財富也是人力資源。因此，人力資源管理是報業(yè)集團的一項重要工作。近年來，許多報業(yè)集團進行了人事制度方面的改革，在用人制度和薪酬制度方面有了很大進步。但報業(yè)集團的職工是智力勞動者，知識分子不僅滿足于物質(zhì)需求，他們對自我實現(xiàn)看得比較重。因此，報業(yè)集團的人力資源管理，不僅要借鑒國有企業(yè)的一些改革經(jīng)驗，而且要有所創(chuàng)新，在更高的層面上發(fā)揮人的積極性。
在目前我國的報業(yè)集團中，“官本位”的色彩比較濃厚，對報業(yè)集團自身的發(fā)展非常不利。報業(yè)集團要優(yōu)化人力資源管理，就必須在企業(yè)文化方面有根本性的轉(zhuǎn)變，由“官本位”轉(zhuǎn)變到“以人為本”。首先，在價值取向上要從當(dāng)官向?qū)崿F(xiàn)崗位價值轉(zhuǎn)變，淡化官老爺意識，突出職業(yè)價值，使職工在各個工作崗位上都能實現(xiàn)自我價值。其次，要克服官僚主義，樹立求真務(wù)實、開拓進取的工作作風(fēng)。第三，要鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)新精神，激發(fā)出全體職工的積極性和創(chuàng)造力，使集團煥發(fā)出新的活力。
其次，三類人才奇缺。報業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的是三類人才，領(lǐng)導(dǎo)、采編、經(jīng)營。作為市場類報刊，各級報刊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是即精通新聞業(yè)務(wù)又善于經(jīng)營管理的復(fù)合型人才。在采寫編人才方面，目前盡管能夠采寫編一些漂亮有深度的文章的記者不在少數(shù)，但是真正能把這些內(nèi)容很好地組織編輯成一份受市場歡迎的報紙的人才卻不多見。正是因為缺乏這種綜合性的采寫編人才，我們可以舉出很多精彩而深刻的版面、欄目，卻很難說出幾份整體感覺都非常精彩和深刻的報刊。至于第三類經(jīng)營性人才的缺乏現(xiàn)象最為突出，經(jīng)營人員只占到報業(yè)從業(yè)人員的10%不到。
績效評估體系與集團戰(zhàn)略發(fā)展相脫節(jié)。目前很多報刊對員工的績效評估管理采用的是：工作量統(tǒng)計和打分評估的制度。一般而言這種制度更注重“量”而不重“質(zhì)”，更注重行政部門的外部評價而不太注重采編人員的專業(yè)評價。這種制度最大的負(fù)面影響在于使得記者編輯們輕視對自身專業(yè)品質(zhì)、素質(zhì)和能力的提升，而注重對主編、主任等行政職務(wù)的追求。因為在這種制度下，行政領(lǐng)導(dǎo)比專業(yè)人士在新聞價值判斷上的權(quán)力要大得多。這就助長了報社的官本位氣氛，造成記者編輯們心態(tài)浮燥，文章跟風(fēng)從眾，只顧物質(zhì)利益。另外，雖然目前很多報業(yè)集團都在一定程度上建立了績效主體體系，如打分制度、崗位目標(biāo)責(zé)任制等，但實際的操作中能夠真正嚴(yán)格推行的，尤其是在與員工職務(wù)晉升、崗位轉(zhuǎn)換完全掛鉤的卻不多。一些報社在員工收入上拉開的差距也不夠大，并沒有真正給員工以歷力從而形成動力。而如上所述唯資歷論、唯身份論的觀念卻大有市場。
因此，近年來我國報業(yè)集團在人力資源管理方面取得了長足的進步。但是就目前的現(xiàn)狀來看，與在市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)上建立的現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理模式還存在差距。報業(yè)企業(yè)應(yīng)注重根據(jù)主業(yè)經(jīng)營與多元化發(fā)展的需要，強化總部的職能與管理機制，引進合適的人才，并通過合理的考評和薪酬體系留住人員。
（5）投融資運作決策體系
如果報業(yè)企業(yè)僅靠自我積累按部就班地發(fā)展，難以實現(xiàn)建立領(lǐng)先的多元化傳媒業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求，也容易錯過發(fā)展機會。因此，必須通過并購去迅速獲得寶貴的技能和資源，推動傳媒主業(yè)的成長和擴張，縮短建立新業(yè)務(wù)的時間。這就需要報業(yè)企業(yè)建立起相應(yīng)的投融資運作決策體系，一方面通過經(jīng)營業(yè)務(wù)融資吸納外部資金，并獲取其他外部資源（管理能力、業(yè)務(wù)關(guān)系等）；另一方面通過集團對外投資，充分發(fā)揮資金使用的效益和效率，使資金可以迅速獲得增值。
成功并購需要全方位的資源和技能支持，其中暢通的資本通道是最重要的條件。
數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，目前國內(nèi)82.5％的媒體機構(gòu)處于資金短缺狀態(tài)。中國報業(yè)如何開辟安全的投融資渠道，進行有效運作，發(fā)展報業(yè)？報業(yè)實體如何選擇投資方？與投資方如何磨合，從而實現(xiàn)效益最大化？投資方如何選擇合適媒體，構(gòu)建適當(dāng)?shù)暮献髂Ｊ揭砸?guī)避經(jīng)營風(fēng)險？雙方如何進行優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同發(fā)展？這都是投融資體系需要解決的問題。
（6）風(fēng)險管理體系
整體而言報業(yè)產(chǎn)業(yè)的資本運作仍是“高風(fēng)險”性質(zhì)的�！吨袊献餍聢蟆�、《生活時報》以及誠成文化、托普集團等，一些當(dāng)初雄心勃勃的名字，已經(jīng)在戰(zhàn)場上灰飛煙滅。
分析報業(yè)的投融資風(fēng)險，主要有五類：
第一類是資本風(fēng)險。對于那些試圖投資媒體的資本而言，目前的確存在著盲目性、情緒化和沖動性的問題。對于資本，逐利性決定了它的態(tài)度與方式，無利可圖或者是回報遙遙無期，都是資本不愿意看到的，而以目前媒體的贏利周期，想要打造一個成熟的媒體品牌，沒有三年五載甚至更長的時間根本不可能實現(xiàn)。在漫長的市場培育過程中，最可怕是資本的短視和反復(fù)游移，心態(tài)無法平衡。這種不理性的投資思路，使其不能按照正確的入市規(guī)則來考慮目標(biāo)設(shè)定、資源配置及操作途徑，其投資風(fēng)險是極大的。
第二類是，媒體的某些不良心態(tài)經(jīng)常導(dǎo)致合作夭折。由于歷史的原因，資本和傳媒之間一直有著很深的鴻溝，相互不了解，甚至相互不信任。資本不熟悉傳媒運作的規(guī)律，傳媒不了解資本的背景和性格，而這往往給雙方的合作埋下致命的隱患。媒體自身的原因也會導(dǎo)致投融資的風(fēng)險，盲目選擇與資本聯(lián)姻造成苦果。這主要是媒體存在一些認(rèn)識上的誤區(qū)。
第三類是模式風(fēng)險，在技術(shù)層面沒有穩(wěn)妥的合作操作方式。這也是運作方式潛在危機。
第四類是市場風(fēng)險，沒有一整套科學(xué)化的操作程序缺乏專業(yè)投資人才；傳媒進行融資，資金不能作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，還要看投資者的整體水平，包括其企業(yè)的管理模式，經(jīng)營模式，利潤構(gòu)成，甚至企業(yè)文化。投融資需要一整套有機配合的運作理念和運作文化的搭建。融資不等于找錢，融資的核心是資源的重新整合，資源比資金重要的多。如果僅僅為了找錢而融資，則很難找到好的投資者。
第五類是政策風(fēng)險，總體上制約著媒體的投融資進程。從政策面上說，迄今為止，我國官方關(guān)于媒體產(chǎn)業(yè)的投資政策仍然是不明晰和不開放的。目前行業(yè)外資本投資媒體只能獲得一定期限的經(jīng)營權(quán)與收益權(quán)，不一定能獲得相應(yīng)的實際控制權(quán)及國家認(rèn)可的媒體產(chǎn)權(quán)(包括媒體投資中最具投資價值的媒體品牌的擁有權(quán))，故存在著相當(dāng)多顯在或潛在的風(fēng)險。
只有敏銳意識到這些風(fēng)險，并建立相應(yīng)的風(fēng)險管理體系，投融資才會順利與健康發(fā)展。風(fēng)險管理不僅應(yīng)注重對投融資決策后的風(fēng)險進行綜合的、全方位的評估，對短期經(jīng)營風(fēng)險進行評估，更應(yīng)強調(diào)對企業(yè)進行長期的、動態(tài)的評估。
三、報業(yè)集團的母子公司管控體系的梳理
如何實現(xiàn)集團的優(yōu)勢，如何發(fā)揮整合效應(yīng)，如何保證戰(zhàn)略協(xié)同，我們認(rèn)為報業(yè)企業(yè)應(yīng)該從管控體系入手，加強集團的管控能力。
任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。
整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。
管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方面的引導(dǎo)，必要時它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。
一般來講，管控體系的設(shè)計大致分為四個步驟。對于報業(yè)集團而言，核心部分包括管控體系實現(xiàn)目標(biāo)的集團戰(zhàn)略的梳理、母公司的定位、管控模式的選擇、母子公司的控制機制四個部分。
1、戰(zhàn)略梳理，進行母子公司的戰(zhàn)略澄清
戰(zhàn)略是集團公司管控體系建立基準(zhǔn)的，因此，在管控體系梳理的過程中，首先要進行母子公司的戰(zhàn)略澄清。對于報業(yè)集團而言，總體發(fā)展戰(zhàn)略的梳理必須考慮滿足雙重標(biāo)準(zhǔn)。
（1）國家政策影響。包括作為黨的喉舌，要保持輿論導(dǎo)向正確、不能在政策上相悖、資產(chǎn)安全性的政策影響。
（2）市場競爭規(guī)律。包括適應(yīng)宏觀環(huán)境的發(fā)展與變化速度，提前“半步”（既不能太超前，也不能落后，小步快跑）、突破行業(yè)與地域限制，擴大實力、按市場化規(guī)律經(jīng)營。
從目前的經(jīng)營情況來看，報業(yè)集團可供選擇的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要有以下幾種：集中于報業(yè)的經(jīng)營模式、集中于一體化的出版與報業(yè)支撐性業(yè)務(wù)、依托報業(yè)的跨媒體經(jīng)營模式、相關(guān)多元化。擴張要基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力的積累、主業(yè)優(yōu)勢的輻射與業(yè)務(wù)間的支撐作用，采用合作與并購是進入新領(lǐng)域的主要手段。
圖3 報業(yè)集團的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇
從國際經(jīng)驗來看，大型報業(yè)集團大多采用的跨媒體與相關(guān)多元化形式。論壇公司2000年以80億美元買下時報-鏡報集團，成為美國第二大報團，第十大傳媒集團。 1990年代初，論壇公司率先進入電子信息業(yè)，將《論壇報》新聞采編人員中的骨干并入公司的有線新聞節(jié)目《芝加哥電視》，1996年后步伐明顯加快，現(xiàn)在擁有的22家電視臺中有17家是于1996年之后收購的。屬于典型的依托報業(yè)的跨媒體經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式。日本的《讀賣新聞》，報社的多種經(jīng)營廣泛涉及新聞行業(yè)和信息咨詢、金融保險、旅游、醫(yī)療、體育、娛樂等領(lǐng)域。97年發(fā)行收入達35億美元，如加上廣告收入，年營業(yè)額在60—70億美元之間。是典型的相關(guān)多元化的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式。
在明確集團層面的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，還需要通過構(gòu)建四層級戰(zhàn)略，明確不同管理層次扮演不同的戰(zhàn)略角色。
圖4 四層級戰(zhàn)略
集團公司總部確定跨媒體業(yè)務(wù)組合、報業(yè)及支撐業(yè)務(wù)等的基本戰(zhàn)略、以及橫向戰(zhàn)略、重大人才資源（領(lǐng)導(dǎo)、采編、經(jīng)營）、財務(wù)資源等的分配；事業(yè)部確定業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的組合及權(quán)限范圍內(nèi)的資源分配；業(yè)務(wù)單元層次確定不同的報紙或支撐業(yè)務(wù)在哪個區(qū)域市場競爭，并確定競爭的方式。
2、總部基本功能定位分析
在完成戰(zhàn)略梳理后，要著手進行報業(yè)集團總部的基本功能定位分析。母公司的功能定位目的應(yīng)該是為報業(yè)集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為報業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。
依據(jù)母公司對子公司的影響效果不同，母公司的定位通�？煞譃�；
（1）價值提升性總部，即總部通過發(fā)揮總部具有的，但各個子公司或事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和對市場發(fā)展的認(rèn)識與把握來改進下屬子公司或事業(yè)部的管理水平。目前，我國大部分報業(yè)集團都采用這種方式。
（2）價值倍增性總部，即總部通過發(fā)揮各個子公司或事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等)來強化每個相關(guān)單位的競爭地位。
（3）價值煉金性總部，即總部通過對各個子公司和事業(yè)部的資產(chǎn)/能力進行有機組合進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
如果母公司定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。對于報業(yè)集團而言，不同的戰(zhàn)略發(fā)展選擇需要不同的母公司定位。比如，處于早期的出版及報業(yè)支撐性業(yè)務(wù)階段，需要的是價值提升性總部，通過總部的高效的新聞采編中心等核心功能的建立，實現(xiàn)集團層面新聞采編的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以補充各報的自有采編，并強化資源共享。處于相關(guān)多元化戰(zhàn)略階段的企業(yè)，就需要建立價值煉金性總部, 通過對各個子公司和事業(yè)部的資產(chǎn)/能力進行有機組合進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
3、選擇母子公司的管控模式
集團公司管控體系確定的關(guān)鍵在于管控模式的確定。
大部分的企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略平衡后，管理模式落在虛線框所示的區(qū)域內(nèi)，這就是大型集團企業(yè)的四種常見定位：單一主業(yè)的企業(yè)往往選擇運營者的模式；適度相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略控制者的模式；相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略設(shè)計者的模式；非相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇資本控制者的模式。
不同的管理模式有不同的特點：
運營管理型：總部對下屬業(yè)務(wù)單元的財務(wù)、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制，通過管理的直接介入影響集團的發(fā)展方向。
戰(zhàn)略控制型：總部通過提供集中的財務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)，監(jiān)督與控制下屬業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營活動。
戰(zhàn)略設(shè)計型：總部通過對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)等方面進行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略。
資本控制型：總部為下屬業(yè)務(wù)單元提供金融/政策支持，產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)，不參與具體的運營管理，通過資本運營獲得價值被低估的企業(yè)，并通過業(yè)務(wù)重組影響集團發(fā)展方向。
很明顯，在報業(yè)企業(yè)的集團化過程中，不同的時期或選擇，母子管控的模式是不一樣的。在集團化的早期階段，由于只以報業(yè)為主業(yè)，宜采用操作管控型的管控模式，集團總部直接插手為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施的一些細節(jié)都管；在多媒體兼營階段，由于是適度相關(guān)多元化，宜采用戰(zhàn)略控制型的管控模式，母公司除了在發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)外，還負(fù)責(zé)集中的財務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)；到了相關(guān)多元化階段，則宜采用戰(zhàn)略設(shè)計型的管控模式，母公司只進行戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)。
4、母子公司的控制機制
在這一控制網(wǎng)絡(luò)中，組織控制和財務(wù)控制是關(guān)鍵。
（1）組織控制。
新聞媒體是上層建筑的重要組成部分，政治制度決定新聞媒體制度。從中央推進報業(yè)集團改革的政策方針看，仍將報紙意識形態(tài)屬性放在首位，強調(diào)報紙的輿論喉舌功能。因此，必須建立黨委領(lǐng)導(dǎo)與法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，確保黨對新聞媒體的絕對領(lǐng)導(dǎo)。
報業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)當(dāng)采取“一元領(lǐng)導(dǎo)、二元決策”的模式。所謂“一元領(lǐng)導(dǎo)”就是集團的最高權(quán)力機構(gòu)是集團黨委（為與集團體制相稱，也可稱為管委會），集團黨委由上級黨委任命，對上級黨委負(fù)責(zé)，有相應(yīng)的行政級別。無論是新聞宣傳工作還是經(jīng)營管理工作，最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)都在集團黨委�！岸獩Q策”的含義是：集團各媒體新聞宣傳工作的決策權(quán)在社委會，集團經(jīng)營管理工作的決策權(quán)在集團公司董事會。由于報業(yè)集團的首要任務(wù)是搞好輿論宣傳，集團黨委的絕大多數(shù)成員應(yīng)是宣傳機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，黨委書記必須兼任報社社長或總編輯。這是黨管媒體的具體體現(xiàn)，是報業(yè)集團生存和發(fā)展的根基所在。宣傳部門的領(lǐng)導(dǎo)層對各媒體采編部門實行行政領(lǐng)導(dǎo)，具有機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任免權(quán)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和收入分配權(quán)等重要權(quán)力。在經(jīng)營領(lǐng)域，集團公司（母公司）是核心，由其控股若干經(jīng)營性子公司。集團公司要按照《公司法》建立法人治理結(jié)構(gòu)，董事會由集團黨委任命，黨委書記可兼任董事長，也可由一名黨委成員任董事長�？偨�(jīng)理由董事會聘任。集團公司董事會受集團黨委委托，負(fù)責(zé)集團經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理工作，保證國有資產(chǎn)的增值保值。董事會及總經(jīng)理行使《公司法》規(guī)定的各項權(quán)利，集團黨委行使《公司法》規(guī)定的股東會的各項權(quán)利。
這種領(lǐng)導(dǎo)體制與原來“兩個輪子一起轉(zhuǎn)”的組織控制有很大的不同。集團黨委雖然還是最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，但其大部分成員組成宣傳部門領(lǐng)導(dǎo)層（社委會），工作重心是管宣傳，對媒體的采編工作具體負(fù)責(zé)。而經(jīng)營工作則委托給集團公司董事會，各項經(jīng)營決策均由董事會決定。這種領(lǐng)導(dǎo)體制的創(chuàng)新之處是集團黨委在經(jīng)營上的分權(quán)，通過委托代理關(guān)系，把經(jīng)營權(quán)授權(quán)給董事會。這樣集團黨委就集中精力抓好宣傳，經(jīng)營工作由董事會具體抓，但集團黨委要對董事會的工作進行考核（主要是資產(chǎn)的增值保值指標(biāo)），并對財務(wù)預(yù)算、決算、利潤分配方案等重大事項進行審批。這樣集團黨委對經(jīng)營工作由具體管轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管，由微觀運作轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^監(jiān)管。集團公司董事會主要由經(jīng)營專家型的領(lǐng)導(dǎo)組成，這對提高集團經(jīng)營管理的水平具有重要作用。
在黨委與集團公司董事會經(jīng)營決策權(quán)的劃分方面，可與《公司法》的有關(guān)規(guī)定相結(jié)合。黨委作為國有資產(chǎn)的出資者代表，行使股東會的各項權(quán)利，如：決定集團公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；審議批準(zhǔn)董事會的報告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；修改公司章程。而董事會行使如下權(quán)利：向黨委會報告工作；執(zhí)行黨委會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度等。黨委會要建立戰(zhàn)略參謀咨詢機構(gòu)，以便更好地進行宏觀管理。
通過這樣一種體制和機制安排，就能把黨委領(lǐng)導(dǎo)和法人治理結(jié)構(gòu)很好地結(jié)合起來，既體現(xiàn)黨管輿論、黨管干部和黨管資產(chǎn)的基本原則，又在經(jīng)營上適當(dāng)放權(quán)，把黨委從具體的經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力抓好宣傳，還能充分發(fā)揮經(jīng)營型專家的作用，使經(jīng)營決策更加科學(xué)、有效。
（2）財務(wù)控制。在報業(yè)集團的管理控制中，財務(wù)控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最終都可以在財務(wù)控制中得到體現(xiàn)�！�
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資金管理理念，管理模式，管理手段等都將面臨嚴(yán)峻的考驗和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制，資金運作方式，監(jiān)管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高報業(yè)財務(wù)資金管理水平，加快報業(yè)財務(wù)創(chuàng)新的要求更為迫切，因為報業(yè)集團發(fā)展趨勢是以報為主，多業(yè)并舉的發(fā)展格局，無論廣告、發(fā)行、印刷以及其他各式經(jīng)營活動都離不開財務(wù)管理。
①對廣告、發(fā)行、印刷等子公司財務(wù)部門的集中監(jiān)控。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人可由母公司直接委派，列為母公司財務(wù)部門的編制，人事、工資關(guān)系在母公司，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。
②統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為在國家統(tǒng)一會計制度的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一的、操作性強的集團財務(wù)會計制度實施細則，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序�！�
③加強在資金管理、籌資管理、預(yù)算管理方面的集權(quán)管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，建議報業(yè)集團實行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以廣告、發(fā)行、印刷等各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶�；I資管理強調(diào)母公司在資金使用預(yù)測基礎(chǔ)上，要研究整個報業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式，并與集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不盲目舉債而增加籌資風(fēng)險。因此，可以規(guī)定子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在集團內(nèi)部籌集，比如印刷公司所需資金可由母公司協(xié)調(diào)向廣告公司籌集。在預(yù)算管理方面，母公司根據(jù)報業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃確定的目標(biāo)，將各項指標(biāo)分解下達給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批，母公司對各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。
同時，還要加強審計控制。審計的目的是確保預(yù)決算管理和經(jīng)濟運行成果的真實、合法，促進經(jīng)營者準(zhǔn)確履行職責(zé)。這是整個監(jiān)控體系中非常重要的一環(huán)。審計方式有：常規(guī)審計、定期抽查審計、調(diào)查審計、遵循審計�！ �
信息控制也很重要。如果作為基礎(chǔ)的信息不真實、不及時，有效的決策就難以形成。信息生成和傳遞系統(tǒng)不僅包括報業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)會計系統(tǒng)，還包括非財務(wù)會計系統(tǒng)，如人事部門。在這一系統(tǒng)中不僅包括價值指標(biāo)，而且還包括實物指標(biāo)、時間指標(biāo)等。信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息包括媒體市場開發(fā)、報紙回款情況、重大合同執(zhí)行情況等市場信息；資產(chǎn)負(fù)債表、財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；采編計劃、印刷計劃、廣告業(yè)務(wù)計劃等生產(chǎn)經(jīng)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運營，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。
另外，企業(yè)文化對管理控制也十分重要。統(tǒng)一的企業(yè)文化作為一種軟約束力，使企業(yè)集體上下能夠按潛規(guī)則辦事，容易形成統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，從而利于集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
做大做強是我國各報業(yè)集團共同愿望。雖然我國報業(yè)集團都有一定積累能力，但要實施跨媒體跨地區(qū)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)跨越式超常規(guī)發(fā)展，僅靠過去的管理模式，很難實現(xiàn)這一目標(biāo)。加速報業(yè)集團發(fā)展，必須加強集團的管控能力，通過集團的戰(zhàn)略梳理、母公司定位、管控模式的選擇和相關(guān)的控制機制等手段，實現(xiàn)報業(yè)集團的規(guī)模迅速擴張。當(dāng)然，報業(yè)集團的管控體系是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，還需要我們在改革實踐中不斷摸索。
