寶潔深陷中國特色的“游擊戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)”沼澤地，在本土對手全面學(xué)習(xí)寶潔、發(fā)動價格戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)的浪潮中，寶潔被迫作出“到農(nóng)村去”的變革，但效果似乎并不理想。

    這是寶潔為我們描繪的一幅大中國區(qū)遠(yuǎn)景。

    “展望2020年，寶潔產(chǎn)品進(jìn)入大中國的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網(wǎng)絡(luò)。我們將成為大中國首屈一指的消費者用品公司，銷售額突破350億美元，趕上1998年全球銷售總額”。

    可是，對于羅宏斐執(zhí)掌的寶潔中國，和雷富禮執(zhí)掌的寶潔全球來說，恐怕這已經(jīng)是一個已經(jīng)被放棄的目標(biāo)。

    寶潔今時已不同往日，品牌教父寶潔正在中國市場全面展開救贖。

    在長達(dá)10年和本土企業(yè)競合的生存游戲里，它的中國對手已經(jīng)開始熟悉寶潔的套路，從隨著寶潔爬行變成拽著寶潔奔跑；不僅如此，在寶潔的身后，還有并不需要向?qū)殱崒W(xué)習(xí)的全球競爭對手虎口奪食。

    寶潔只有一點點地變。

    12種武器

    寶潔大中國區(qū)總裁羅宏斐說，至少短期內(nèi)，其個人可以遠(yuǎn)瞻的時間里，寶潔的策略就是集中在12個核心品牌。

    這也是寶潔全球的策略。

    我們正在創(chuàng)造和建立品牌，寶潔全球總裁雷富禮說，他帶給寶潔的理念是全力以赴去做可以做好的事情，即銷售公司的主要品牌，而不是想方設(shè)法去開發(fā)下一個大品牌。

    為何如此表達(dá)？一個背景板是：1999年，寶潔在中國市場的業(yè)績39.17億，這是歷史上的最低點，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)時的寶潔已經(jīng)跨過盈虧的邊緣，滑向虧損。

    幸運的是，來自雷富禮的策略給寶潔全球和中國區(qū)都帶來了福音——2003年寶潔在中國市場的業(yè)績已經(jīng)攀升到150億。

    2001年被緊急從俄羅斯調(diào)來中國的羅宏斐將自己在中國市場的使命定義為“建設(shè)品牌”。

    在全球集中大品牌戰(zhàn)略獲得豐厚回報的時候，這個比他的前任擁有更多自主權(quán)的法國人，并不是沒有做過一些與其全球收縮策略相左的嘗試。

    兵敗潤妍、失手羽西

    在過去的3年里，羅宏斐放棄了一個新品牌，錯過了一個新品牌。

    被放棄的是潤研，中國本土競爭對手打敗了她；被錯過的是羽西，全球競爭對手奪走了她。

    潤妍是寶潔在中國市場上唯一原創(chuàng)的品牌。作為當(dāng)時在中國最大的投資，被寄予厚望。為了這個被命名為“潤妍”的品牌，寶潔投入了長達(dá)3年的時間；而即使是寶潔自己，在進(jìn)入中國市場之前所做的調(diào)研也不過只有短短2年。當(dāng)年的潤妍品牌經(jīng)理黃長青形容為：“好像孕育了一個嬰兒，即將降臨�！�

    但是寶潔似乎并沒有足夠的耐心，等待潤妍的成長。

    鑒于潤妍推出市場1年后的市場反響，2001年10月，寶潔相關(guān)人士在接受媒體采訪時說，寶潔美國總部決定將潤妍品牌向亞洲市場拓展，不加改動地推向世界范圍的黑發(fā)消費群。

     時隔半年，2002年4月，潤妍全面停產(chǎn)，退出市場。

    “雖然說潤妍退出市場，是因為寶潔全球戰(zhàn)略的調(diào)整。但不能忽視的原因是，潤妍在中國市場上并不是很成功，和預(yù)期有一定的距離�！币晃粚殱嵲�品牌經(jīng)理私下表示。

    有資料顯示，潤妍產(chǎn)品在過去兩年間的銷售額大約在1個億左右，品牌的投入大約占到其中的10％。兩年中，潤妍雖獲得不少消費者認(rèn)知，但據(jù)有關(guān)資料，其最高市場占有率，不超過3％；這個數(shù)字，不過是飄柔市場份額的1/10。

    如果說在潤研身上，我們能看到寶潔對于新品牌投入與回報之間的苛求，那么在收購羽西的過程中，寶潔的前思后量就更加明顯。

    而羽西一役，無疑是歐萊雅在中國打敗寶潔最漂亮的一仗。

    2004年春節(jié)剛過，包括靳羽西在內(nèi)的羽西高層還在內(nèi)部年會上宣布，羽西2004年3月將賣給寶潔。而早在2003年12月，寶潔和羽西已經(jīng)就收購一事基本達(dá)成一致，雙方尚有部分細(xì)節(jié)等待商榷。

    但當(dāng)時間走到2004年1月26日下午6時(法國當(dāng)?shù)貢r間)，法國歐萊雅公司宣布收購羽西。

    “(突然發(fā)生)這么大的轉(zhuǎn)變，也許只能用錢來解釋�！睒I(yè)內(nèi)人士如是說。沒有預(yù)料到歐萊雅會收購成功羽西的，不僅是寶潔，也包括歐萊雅自己。有消息說，歐萊雅在收購羽西之后，蓋保羅給全公司員工的公開信中，連羽西歸屬哪個部門，由誰來出任總經(jīng)理都沒有提到。而短短數(shù)十天前收購小護(hù)士的公開信中則列明了詳細(xì)的部門歸屬和職位安排。其匆忙可見一斑。

    兩擊不中，收縮戰(zhàn)線成為羅宏斐必然的選擇。

    一個并不那么平民化的羅宏斐需要帶領(lǐng)常年來高高在上的寶潔，走向最廣大的中國農(nóng)村市場，以占領(lǐng)低端產(chǎn)品的細(xì)分市場。

    中國的本土競爭對手逼著寶潔到農(nóng)村去，并已經(jīng)支好槍支彈藥在那里等著它。

    羅宏斐還是只有手中的12種品牌武器。

    寶潔的方法是：利用舊品牌開拓更細(xì)分市場，而這原本應(yīng)該是由一個或者幾個新的、廉價品牌來完成的任務(wù)。

    然而是飄柔——目前中國市場成長得最好的品牌，被選來當(dāng)作試驗品和急先鋒。

    2003年底，寶潔在區(qū)域市場上嘗試銷售9.9元的飄柔洗發(fā)水，最先推出的區(qū)域是重慶、成都等3個二線城市。羅宏斐對此的解釋是，對飄柔來說，就洗發(fā)水也有不同功效，針對不同的消費者，定價上有所區(qū)分，一個品牌下的區(qū)別化，價格只是其中一個因素。

    還是飄柔，2004年上半年，飄柔在部分城市推出了個人清潔用品。

    “飄柔是洗發(fā)水的領(lǐng)先品牌，對其的成績感到非常自豪。作為中國消費者當(dāng)作每天離不開的品牌，考慮把它的產(chǎn)品線拓寬，對企業(yè)來講，做這樣的嘗試是非常正常的。”羅宏斐說。

    有行業(yè)人士用“斷腕”來形容寶潔對飄柔在價格和產(chǎn)品線上的延伸，認(rèn)為這是寶潔在全球市場都沒有先例的事情。

    市場反響不一

    來自經(jīng)銷商的消息說，這款產(chǎn)品銷售一般，主要是由于國產(chǎn)品牌已經(jīng)有了很好的滲透，要讓二、三級城市絕大多數(shù)消費者選擇購買寶潔的這款產(chǎn)品還需要時間。

    另一位經(jīng)銷商說，如果只是單純的降價或推低價新品，想搶占市場肯定是不夠的。由于本土品牌的銷售利潤高一些，零售商們更愿意銷售它們的產(chǎn)品，所以二、三線城市是眾多雜牌的天下，隨處可見促銷小姐和死要費用的小商家，這將極大影響產(chǎn)品的陳列、終端零售價，從而影響消費者對產(chǎn)品的購買。

    顯然寶潔希望能借此對中低價位市場發(fā)動清剿，占領(lǐng)心理價位在7～12元的中國最大多數(shù)部分的消費者。

    一個值得注意的細(xì)節(jié)是，飄柔9.9并沒有像以往寶潔的產(chǎn)品那樣，和海飛絲、潘婷們陳列在同一個位置。她離開了她所有的伙伴，包括飄柔其他的洗發(fā)水，出現(xiàn)在本土品牌的身邊，包裝也擺脫了傳統(tǒng)寶潔性格的時尚氣息，顯得“有點土”。

    似乎只有這樣，才能全面體現(xiàn)寶潔的低姿態(tài)和本土化。

    幾乎長達(dá)一年的時間過去了，羅宏斐還沒有下決心，是大規(guī)模地在中國市場推出“飄柔9.9”，抑或是放棄。

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