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達(dá)能：資本玩家的冷酷與花心
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-12-4
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報(bào)告 投資分析 市場調(diào)研 達(dá)能 餅干 食品
- 中研網(wǎng)訊：
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曾經(jīng)是中國酸奶品牌中的翹楚，也曾經(jīng)在中國餅干市場叱咤風(fēng)云。見證樂百氏從巔峰砸下，深陷娃哈哈糾紛泥潭。這便是達(dá)能。在與娃哈哈風(fēng)波驟起之前，達(dá)能（中國）低調(diào)20年，賺了不少，賠了一些。除了上述著名案例外，廣州益力、上海正廣和等一眾公司背后，均有達(dá)能資本的身影。
2008-2010年中國噴霧干燥產(chǎn)品行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國奶粉行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國保健酒行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國果汁飲料行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)
達(dá)能并不戀戰(zhàn)。從一次次的收購、退出當(dāng)中可以看到它那顆冷酷的資本玩家之心。
而當(dāng)曾經(jīng)風(fēng)光的達(dá)能標(biāo)識從中國酸奶市場、餅干市場逐漸淡出之刻，達(dá)能早已悄悄站在利潤豐厚的多美滋背后，這或可昭示，一個(gè)好戰(zhàn)者的勝利。
餅干還是奶粉
卡夫（中國）近日向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示，盡管達(dá)能旗下的子品牌王子、閑趣、甜趣會被保留，但包裝上的達(dá)能標(biāo)識預(yù)計(jì)于明年初將永遠(yuǎn)從中國餅干市場上消失。
作為達(dá)能餅干曾經(jīng)的主人，達(dá)能集團(tuán)是否會懷念這一業(yè)務(wù)呢？
事情還得從去年7月初說起。當(dāng)時(shí)關(guān)于達(dá)能可能將剝離餅干業(yè)務(wù)的傳聞在市場傳了大約有一周時(shí)間。一般情況下大額并購案的主角往往要曖昧很久才肯羞答答地承認(rèn)。于是國際上各路財(cái)經(jīng)記者擺開架勢，做好搜集花邊新聞的準(zhǔn)備。然而出人意料的是，兩個(gè)主角以迅雷不及掩耳之勢公布了并購意向，令這一并購變得毫無懸念。市場由此引爆，當(dāng)時(shí)餅干業(yè)務(wù)是達(dá)能集團(tuán)三大核心業(yè)務(wù)之一，在全球排行第二。一些“傷感”的分析師甚至預(yù)測達(dá)能集團(tuán)本身將淪為市場收購的目標(biāo)。但事實(shí)并不是這樣。
僅僅過了一周，達(dá)能便拋出一個(gè)更大的新聞，公司將斥資123億歐元收購荷蘭皇家紐密科公司，達(dá)能開出的每股55歐元的報(bào)價(jià)比后者過去3個(gè)月的平均收盤價(jià)高出44%。荷蘭皇家紐密科公司在中國并不是那么出名，但其有一個(gè)廣為人知的品牌，就是多美滋。消息一出，市場對達(dá)能的信心一下子從低谷反彈。當(dāng)多愁善感的分析師們忙于發(fā)表各種言論之際，達(dá)能已悄然為自己謀劃好了未來：這家食品巨頭要開始轉(zhuǎn)型了。
在此之前，達(dá)能集團(tuán)有三塊核心業(yè)務(wù)：鮮奶制品、飲料、餅干和谷物制品。在這三塊核心業(yè)務(wù)中，餅干及谷物業(yè)務(wù)營業(yè)額最小，且增長最慢。與此形成對比的是，達(dá)能打算進(jìn)入的健康營養(yǎng)食品領(lǐng)域正是近年來國際資本追逐的焦點(diǎn)。可口可樂、雀巢等都也曾收購一些類似的資產(chǎn)，但出手力度均比不上達(dá)能。而此次達(dá)能花高價(jià)并購的皇家紐密科公司正是成長最快、盈利最高的營養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)商。
在這兩筆交易后，達(dá)能明確了公司新的發(fā)展目標(biāo)，公司以健康食品為中心設(shè)立了四大核心業(yè)務(wù)，第一個(gè)目標(biāo)是新鮮乳制品奪全球之首，水飲料則欲成為包裝水市場全球第二，與此同時(shí)，達(dá)能為自己花血本投入嬰兒營養(yǎng)品業(yè)務(wù)設(shè)定全球第二的目標(biāo)，最后一塊業(yè)務(wù)則是醫(yī)療營養(yǎng)品，這也是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)。
在這四塊核心業(yè)務(wù)中，水飲料的增長最為緩慢。為此，在拋售餅干業(yè)務(wù)之后，達(dá)能也開始收縮飲料戰(zhàn)線。不過，達(dá)能沒有放棄高端礦泉水，因?yàn)檫@塊業(yè)務(wù)依舊有利可圖�；谶@一思路，達(dá)能將手中匯源果汁股份出售給可口可樂，又在上個(gè)月底宣布將向三得利集團(tuán)以超過6億歐元的價(jià)格出售其在新西蘭和澳大利亞的全資子公司——Frucor飲料公司。在這些并購過程中，達(dá)能將資本的無情發(fā)揮得淋漓盡致。
并購之路
達(dá)能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)初具成效。達(dá)能嬰兒和醫(yī)療營養(yǎng)品業(yè)務(wù)的迅速增長勢頭已經(jīng)在公司新近發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)中再次得到體現(xiàn)：在成本上升的背景下，這兩塊業(yè)務(wù)分別取得了12.7％和11.7％的高速增長。
企業(yè)做大往往有幾個(gè)類型，或是緊緊抓住自己的核心產(chǎn)業(yè)，或是見好就收。前者“用情專一”，后者“見異思遷”，當(dāng)然也有介于兩者之間的，既給自己的“原配”足夠的尊重和地位，又不停地“求得新歡”。
以食品領(lǐng)域?yàn)槔嫔嬃侠洗箴B(yǎng)樂多進(jìn)入中國8年之久，只經(jīng)營一個(gè)產(chǎn)品，不可謂不專。而國際飲料巨頭可口可樂在碳酸飲料每況愈下的情況下，依然給自己王牌產(chǎn)品可口可樂足夠的支持，當(dāng)然也不忘順應(yīng)潮流向其他品類飲料拓展以平衡風(fēng)險(xiǎn)，廣開財(cái)路。新近正謀劃納匯源可謂“新歡舊情兩不誤”。
若說“絕情”則得算達(dá)能，從最初的玻璃制造商到目前的健康食品巨頭，達(dá)能幾番蛻變。但和一般“花心者”不同，達(dá)能“變心”卻能越做越大，從當(dāng)年法國一家中等規(guī)模的玻璃企業(yè)發(fā)展為全球舉足輕重的食品巨鱷。不斷追逐高成長、高利潤行業(yè)的商機(jī)正是達(dá)能一貫的作風(fēng)。而達(dá)能的創(chuàng)始人安托萬·里布早已將此醞釀為獨(dú)特的商業(yè)基因深深置入達(dá)能之中。
上世紀(jì)60年代，身為BSN集團(tuán)掌門的安托萬·里布將這家玻璃企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營得有聲有色。那是個(gè)玻璃容器占據(jù)壟斷地位的時(shí)代，但敏感的安托萬·里布隱隱感到當(dāng)時(shí)新興的一次性包裝用品（塑料制品）未來必將大有作為。當(dāng)時(shí)，BSN集團(tuán)苦于沒有資金實(shí)現(xiàn)包裝材料方面多元化擴(kuò)張。
突然有一天，一種新思路令其茅塞頓開，“我當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)把瓶子填滿的生意比制造瓶子要有意思多�！边@一想法也奠定了其日后以收購兼并為主的擴(kuò)張之旅，并最終引出了一個(gè)食品巨頭：達(dá)能。
1970年，打定主意的安托萬·里布抓住機(jī)遇一口氣收購了依云和依云旗下的嬰兒食品公司、凱旋啤酒公司、歐洲啤酒公司三家企業(yè)。這三個(gè)大手筆的收購令初入食品行業(yè)的BSN集團(tuán)一下子便成為法國天然礦泉水和嬰兒食品的領(lǐng)導(dǎo)者。此時(shí)此刻，安托萬·里布的商業(yè)思路已經(jīng)很清晰：收購名牌，迅速在目標(biāo)市場占據(jù)有利位置、注重產(chǎn)品的多元化和互補(bǔ)性。
此后，并購一路伴隨安托萬·里布。直到有一天BSN已經(jīng)完全以食品為主業(yè)的時(shí)候，安托萬·里布決定將集團(tuán)更名達(dá)能，那是1994年。彼時(shí)的達(dá)能已經(jīng)賣掉了當(dāng)年的發(fā)家之業(yè)，平板玻璃業(yè)務(wù)。一旦發(fā)現(xiàn)市場的新寵，達(dá)能均會毫不留情地拋棄“舊愛”。
當(dāng)業(yè)務(wù)從老里布轉(zhuǎn)給小里布時(shí)，這一商業(yè)邏輯得到了很好的貫徹。1996年小里布一上臺，便剝離了老爸當(dāng)年收購的罐頭、啤酒等一系列非核心資產(chǎn)。并為達(dá)能設(shè)立了三塊核心業(yè)務(wù)：即鮮奶制品、飲料、餅干和谷物制品。而如今，這也成為了達(dá)能的歷史。
在上世紀(jì)80年代，小食品風(fēng)潮正在歐洲興起，餅干行業(yè)蓬勃發(fā)展。老里布勞心勞力，艱難商戰(zhàn)，在歐洲各國買下了一系列餅干資產(chǎn)后，最終使達(dá)能成為歐洲第三大食品集團(tuán)。而當(dāng)餅干的利潤不再誘人，小里布出售這塊當(dāng)年來之不易的業(yè)務(wù)時(shí)絲毫不見痛惜之意，一如當(dāng)年老里布甩開玻璃制品這一發(fā)家之業(yè)。將錢花在最有潛力的領(lǐng)域永遠(yuǎn)是達(dá)能的核心經(jīng)商之道。事實(shí)上，目前達(dá)能旗下的知名品牌幾乎均是“收養(yǎng)”來的，而非親生。
盡管是一個(gè)經(jīng)營實(shí)業(yè)的跨國公司，達(dá)能卻玩轉(zhuǎn)資本，并有著一顆“冷酷”之心。
融合的煩惱
以并購為發(fā)展之道的企業(yè)可以獲得比內(nèi)部積累之路更快的發(fā)展速度。但是選擇并購的企業(yè)需要承受整合之痛。作為資本老手的達(dá)能，也不例外。在BSN進(jìn)入食品行業(yè)的初期，集團(tuán)進(jìn)行了一場變革，需要融合不同的團(tuán)隊(duì)，熟悉新的行業(yè)，甚至要從市場營銷開始。但BSN最終獲得了成功。然而，過去的成功并不代表達(dá)能所有的并購路都將一帆風(fēng)順，達(dá)能的中國之旅便是一例。
達(dá)能一位內(nèi)部人士指出，食品行業(yè)具有很大的地域性，與其引進(jìn)一個(gè)品牌和口味，不如在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行收購。事實(shí)上，達(dá)能在全球發(fā)展之路很大程度上都基于這一策略，這也為達(dá)能選擇的并購之路提供了理論基礎(chǔ)。在中國市場，達(dá)能也采用了如此策略。然而，文化的沖突、管理風(fēng)格的沖突，卻伴隨達(dá)能（中國）始終。
眼下，達(dá)能在中國市場上往往被描述為一位資本運(yùn)作者。和光明“聯(lián)姻”的破裂，與娃哈哈合資翻臉，而自己經(jīng)營的樂百氏又業(yè)績不佳，導(dǎo)致達(dá)能在華形象不佳。不過達(dá)能集團(tuán)前副總裁及首席運(yùn)營官、現(xiàn)任總裁顧問Vincent此前在接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪時(shí)否認(rèn)了達(dá)能在中國只是一個(gè)資本投資者這一說法，他表示，依云、正廣和、多美滋及達(dá)能在中國的最新項(xiàng)目慧儷（中國）等都是達(dá)能親自打理的品牌。
同樣，根據(jù)光明原掌門人王佳芬的自傳《我和光明15年》，達(dá)能從來不甘于僅扮演一個(gè)坐吃紅利的投資人，而當(dāng)年請光明代理達(dá)能的全部酸奶業(yè)務(wù)，也似乎只是為了說服王佳芬接受達(dá)能入股光明而定的權(quán)宜之計(jì)。達(dá)能之后幾度欲收回經(jīng)營權(quán)，只是面對“乳業(yè)鐵娘子”王佳芬，老辣的達(dá)能也無能為力。
達(dá)能在中國與娃哈哈合作時(shí)則遇到了宗慶后這樣的強(qiáng)勢對手。這令達(dá)能在華的一個(gè)重要合資項(xiàng)目一下子陷入無休止的麻煩中。顯然，在中國遇到的這兩位強(qiáng)勢人物，令傲慢的達(dá)能不得不重新審視自己的整合實(shí)力和并購策略。 - ■ 與【達(dá)能：資本玩家的冷酷與花心】相關(guān)新聞
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