“10、100、10000�！�

　　這是王振滔自己總結(jié)的一套生意公式，按照他的邏輯，“如果做產(chǎn)品賺10塊錢，做品牌就可以賺100塊，資本運作就能賺10000塊”。

　　而他也試圖帶領(lǐng)奧康沿著這樣的路徑成長。

　　從溫州市里出發(fā)，乘公共汽車北行，跨甌江，經(jīng)過1個多小時的顛簸，就可到達(dá)溫州永嘉縣下面的一個小村莊：千石。

　　這里就是奧康集團(tuán)所在地。

　　22年前，王振滔從這里起步，憑著東拼西湊的3萬元，帶領(lǐng)七八個工人，創(chuàng)立奧康的前身永嘉奧林皮鞋廠。

　　如今的奧康在國內(nèi)有約3000家終端店鋪，一年的銷售額達(dá)40億-50億元。

　　不過，“不安分”的王振滔并不滿足于此，他還涉足多元化、試水金融投資，以期用更快的方式獲取更高的回報。

　　多元突破：地產(chǎn)、制藥、鞋業(yè)三馬齊驅(qū)

　　5月21日一大早，王振滔就出現(xiàn)在溫州國際大酒店，在遞給記者的名片上，王振滔“董事長”的頭銜下，已經(jīng)不僅僅是“浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司”，還有中甌地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，康華生物制品有限公司。

　　在奧康目前的產(chǎn)業(yè)版圖上，地產(chǎn)、生物制藥與鞋業(yè)三大塊并駕齊驅(qū)。

　　事實上，“在7年前，奧康就開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整”，而傳統(tǒng)制鞋業(yè)的低利潤是王振滔謀求調(diào)整的一個原因。

　　至于為何最終選擇的是生物制藥和房地產(chǎn)，用王振滔的話說，這是“試”出來的結(jié)果。

　　事實上，在生物制藥之前，奧康還選擇過做其它產(chǎn)業(yè)，只是王振滔不愿意細(xì)講其中的經(jīng)歷，最后他們發(fā)現(xiàn)，生物制藥和商業(yè)房產(chǎn)于奧康而言是可行之路。

　　美國著名企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟·A·托馬遜在其作品《戰(zhàn)略管理》中提出，企業(yè)多元化成功與否可以從兩方面來衡量，一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財務(wù)利潤。

　　依此判斷，奧康的多元化組合是否“成功”呢？

　　很顯然，鞋業(yè)零售充裕的現(xiàn)金流又可以為資金密集型的房產(chǎn)和生物制藥提供資金支持。在這場金融危機(jī)下，當(dāng)奧康鞋業(yè)面臨前所未有的經(jīng)濟(jì)寒冬時，據(jù)說奧康的生物疫苗已經(jīng)計劃批量生產(chǎn)，這也被奧康當(dāng)做了鞋業(yè)之外新的利潤增長點。

　　喜歡特立獨行的王振滔聲稱，自己做地產(chǎn)也與眾不同，“不是為做地產(chǎn)而做地產(chǎn)”，而是圍繞奧康的皮鞋進(jìn)行。

　　2006年元旦，奧康歷時兩年、斥資2億元建立的首家商業(yè)步行街在湖北黃岡開門納客。彼時王振滔公開表示，將在“5年內(nèi)在全國打造百條商業(yè)步行街”。

　　就在5月21日，全椒奧康商業(yè)步行街公開在溫州招商，這已經(jīng)是奧康建成的第三個步行街。

　　據(jù)奧康的公開資料，步行街項目是集合商業(yè)活動、城市休閑、觀光旅游、歷史文化為一體的現(xiàn)代化多功能集合式品牌商業(yè)街。商業(yè)街建成后，奧康將引進(jìn)蘇寧、KFC等100多個國內(nèi)外品牌。

　　而在這些步行街商鋪中，奧康將重點推薦旗下各品牌的鞋子，這也是奧康只做商業(yè)地產(chǎn)的原因。

　　用王振滔的話說，從“從效益角度講，地產(chǎn)已經(jīng)成為最容易賺錢的業(yè)務(wù)”。

　　如今，奧康的這三塊業(yè)務(wù)分別由專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊在經(jīng)營，而王振滔自己也無意間從實業(yè)家變成了“投資商”的角色。

　　目前，王振滔擔(dān)任這些子公司的董事長，但他只將約1/3的時間用于處理工作。

　　奧康每年底都會做出第二年的預(yù)算，然后各子公司圍繞各自的戰(zhàn)略，呈報預(yù)算，并獲取批準(zhǔn)。

　　“比較大的投資都要上報我這里的，一般在預(yù)算之內(nèi)，在他們授權(quán)之內(nèi)的，他們說了算，”王說。

　　主業(yè)提升：進(jìn)軍“微笑曲線”上游

　　從2001年起，奧康集團(tuán)就開始多品牌經(jīng)營，除了已有的“奧康”品牌，還先后推出了“康龍”、“美麗佳人”和“火紅鳥”三大品牌。

　　不過，奧康集團(tuán)旗下各子品牌均定位于中低端消費人群，店鋪也主要集中于二、三線市場。

　　“往上走”似乎已經(jīng)成為鞋企的一大趨勢。

　　虎年伊始，主攻大眾市場的達(dá)芙妮國際收購愛意鞋業(yè)，將其在高端市場的品牌從原來2個增加至6個。同樣在今年初，紅蜻蜓也獲得歐洲三大高端鞋履品牌的代理權(quán)。

　　奧康也不例外。

　　就在5月18日，奧康與意大利鞋業(yè)第一品牌萬利威德簽署協(xié)議，收購后者在大中華區(qū)的所有權(quán)，向中高端市場進(jìn)軍。

　　王振滔透露，奧康計劃未來將投入5-6個億把萬利威德品牌進(jìn)駐到國內(nèi)300多家高端商場。

　　這只是一個開始。奧康萬利威德事業(yè)部總經(jīng)理尤賢勇公開表示，奧康未來將不斷豐富在高端產(chǎn)品的產(chǎn)品線，向商場渠道進(jìn)發(fā)，并逐漸擺脫只以中、低端產(chǎn)品為主的策略。

　　加大產(chǎn)品研發(fā)上的投入也是奧康朝“微笑曲線”上端進(jìn)發(fā)的著力點。

　　前不久，奧康的“高科技數(shù)字化研發(fā)基地”剛剛揭牌，這標(biāo)志著奧康的研發(fā)完成從2D到3D的轉(zhuǎn)型設(shè)計。

　　所謂3D，即通過引進(jìn)先進(jìn)的自動化設(shè)備及相關(guān)軟件，應(yīng)用CAD/CAM集成技術(shù)來改造傳統(tǒng)制鞋業(yè)，從最開始的鞋楦、鞋靴設(shè)計到后期的鞋片切割等環(huán)節(jié)，均采用數(shù)字化運作，這樣不僅可使工藝標(biāo)準(zhǔn)化，而且可極大地縮短產(chǎn)品從設(shè)計到投放市場的周期，減少用人數(shù)量，節(jié)省物料耗費，從而間接降低企業(yè)的成本，提升競爭力。

　　與此同時，奧康還將一部分鞋子生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，在王振滔看來，“相比品牌，生產(chǎn)這一塊對奧康來講，不是最重要的”。

　　而王振滔在營銷上的才能也向來為外界所贊許。

　　在溫州企業(yè)界，王振滔被人稱為“點子大王”、“策劃大師”。2009年，奧康在其全國3000多家專賣店推行“水果營銷”策略，即像賣水果一樣賣鞋子。

　　按照這個策略，奧康打破原來一年分四季推出新款的做法，一年將分八季推出新款，每隔一個半月就有新貨上柜。

　　這不僅可以更好地滿足消費者的需求，還有助于降低門店存貨，但這又需要奧康從供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行配合，提高供應(yīng)鏈的運營效率。

　　憑借這一策略，奧康在2009年的總體銷售額提升了20%。

　　上市之路：制鞋、制藥兩副牌

　　奧康成立于1988年，至今已“20出頭”。

　　幾乎同時期成立的達(dá)芙妮，早在1995年就在香港上市，目前市值逾115億港幣。

　　而成立于1981年的百麗，旗下知名品牌云集，2007年登陸港交所，目前市值超過754億港幣，儼然已經(jīng)成為國內(nèi)鞋業(yè)的航母。

　　即便是后起之秀，包括擁有千百度品牌的鴻國國際，和星期六鞋業(yè)，也先后于2003年和2009年在新加坡交易所和深交所上市。

　　外人納悶的是，為何遲遲不見奧康上市？

　　王振滔將此歸咎于“對資本市場的不了解”。

　　“我們原來是做實業(yè)的，對資本市場的運作不是很了解，認(rèn)為只要把產(chǎn)品做好，就能賣一個好價錢”，王振滔現(xiàn)在看來，“這其實是錯的”。

　　2007年，同行百麗的上市，讓王振滔深刻領(lǐng)悟到上市的必要性，他曾公開表示，“鞋業(yè)整合的時代已經(jīng)到來，企業(yè)只有借助上市學(xué)會資本運作才能做大做強(qiáng)，才能繼續(xù)在市場上生存�！�

　　轉(zhuǎn)變觀念的王振滔在加快奧康的上市步伐，用他自己的話說，奧康“正在往上市的路上趕”，而且是制鞋和生物制藥的兩家子公司“都在往上市的路上趕”。

　　事實上，早在2004年，王已經(jīng)在嘗試著玩資本。

　　其時，奧康聯(lián)合溫州的神力集團(tuán)、法派集團(tuán)、遠(yuǎn)洋眼鏡、耀華電器集團(tuán)等8家民營企業(yè)，組成中瑞財團(tuán)，王振滔擔(dān)任副董事長兼新聞發(fā)言人。

　　而今，中瑞財團(tuán)做的更多的是地產(chǎn)項目，“溫州好多大的樓盤都是中瑞做的”，而它成立的初衷是“以金融資本為紐帶，進(jìn)軍中國的超大型投資項目，比如國家重點工程、金融、基礎(chǔ)設(shè)施等”。

　　“中瑞財團(tuán)原來的想法和戰(zhàn)略目標(biāo)都是很好的，但它生的不是時候”，王振滔說，因為“當(dāng)時很多的政策沒有開放，限制你”。

　　其實，中瑞也嘗試過股權(quán)投資項目，“也做了兩個”，但王振滔坦承，“曾經(jīng)想過這事，但這不是我們的專業(yè)”，中瑞的團(tuán)隊“是一個地產(chǎn)的團(tuán)隊”。

　　雖然也有很多VC、PE想拉攏王振滔做LP出資人，但王振滔始終沒投資。

　　“現(xiàn)在首先是把公司經(jīng)營好，然后去上市，這也是在資本運作�！蓖跽裉险f。

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