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大潤(rùn)發(fā)搶占中國(guó)市場(chǎng)策略點(diǎn)評(píng)
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-6-19
- 【搜索關(guān)鍵詞】：零售業(yè) 研究報(bào)告 投資策略 分析預(yù)測(cè) 市場(chǎng)調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)
- 中研網(wǎng)訊：
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搶占大陸的零售市場(chǎng)，各國(guó)企業(yè)都部署重兵。臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)已經(jīng)在大陸建立起流通零售王國(guó)，占據(jù)了特殊的位置，最突出的是潤(rùn)泰集團(tuán)在中國(guó)內(nèi)地的大潤(rùn)發(fā)量販店。2009年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2009年連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)榜中，大潤(rùn)發(fā)位列第6位，超越了排在第7位的家樂福。
2010-2015年后危機(jī)時(shí)代物流行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析及投 金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)2010-2015年后危機(jī)時(shí)代手機(jī)連鎖行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析 金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)2010-2015年后危機(jī)時(shí)代家電連鎖行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析 金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)2010-2015年后危機(jī)時(shí)代冷鏈物流行業(yè)發(fā)展形勢(shì)分析 金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生近18個(gè)月了，隨著恐慌慢慢減小，資產(chǎn)價(jià)格開始變得穩(wěn)定、形勢(shì)開始反轉(zhuǎn)。盡管發(fā)達(dá)中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮認(rèn)為，一家零售商之所以會(huì)成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)、更低的價(jià)格、更齊全的商品，或更加舒適的購(gòu)物環(huán)境等等。在其他方面大潤(rùn)發(fā)并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但是在價(jià)格形象方面明顯超越了家樂福。大多數(shù)顧客都感覺到大潤(rùn)發(fā)的商品價(jià)格普遍低于家樂福，這正是大潤(rùn)發(fā)能夠吸引更多顧客的最關(guān)鍵因素。
零售商在建立自己的價(jià)格形象時(shí)，主要考慮兩點(diǎn)：第一，如何使一般商品，即自己和對(duì)手都銷售的商品的價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，如何選擇、采購(gòu)與對(duì)手不同的商品，來獲得更好的價(jià)格形象。
在這一問題上，大潤(rùn)發(fā)選擇了后者。因此，大潤(rùn)發(fā)避開了與家樂福正面競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價(jià)，那就是更加低端的產(chǎn)品。
比如，同樣是銷售襯衣，假設(shè)家樂福在襯衣分類的價(jià)格帶中，核心價(jià)格點(diǎn)是200元／件，大潤(rùn)發(fā)就可以選擇其他一些品牌的產(chǎn)品，保持核心價(jià)格點(diǎn)在120元／件。那么，顧客會(huì)明顯地感受到大潤(rùn)發(fā)的商品價(jià)格更低，這也是大潤(rùn)發(fā)給顧客留下的的比較深的印象。這一招尤其對(duì)于二三線城市的消費(fèi)者非常具有吸引力，其后大潤(rùn)發(fā)通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，這一招對(duì)于上海等大
城市的普通消費(fèi)者同樣適用。而家樂福一直是致力于服務(wù)那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時(shí)，無法選擇更加低端的產(chǎn)品，它們只能在保持中產(chǎn)階級(jí)能夠接受的產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，盡量降低商品的價(jià)格。所以，雖然家樂福和沃爾瑪也一直以低價(jià)來吸引顧客，但是同大潤(rùn)發(fā)相比，同類商品由于定位不一樣，價(jià)格會(huì)更高。
對(duì)比大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)路線可以看出，正是由于定位的不同，采取的策略也不同。大潤(rùn)發(fā)并沒有像外資零售巨頭那樣固守大城市，而是采用了“農(nóng)村包圍城市”的策略。首先在二、三級(jí)城市布點(diǎn)。短短10年時(shí)間，大潤(rùn)發(fā)異軍突起。截止2009年上半年，大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)成功在中國(guó)大陸地區(qū)開了115家門店，員工總數(shù)超過十萬人。
黎雪榮指出，目前我國(guó)超市業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟，市場(chǎng)正逐步向兩端發(fā)展和延伸，一個(gè)是朝細(xì)分市場(chǎng)朝高端市場(chǎng)進(jìn)軍，瞄準(zhǔn)日益增長(zhǎng)的高端消費(fèi)人群的需求空間；一個(gè)是朝二三線城市擴(kuò)張，看好如火如荼的城鎮(zhèn)化發(fā)展進(jìn)程所帶來的巨大市場(chǎng)潛力。
黎雪榮同時(shí)指出，值得注意的是，大潤(rùn)發(fā)更快、更好地學(xué)習(xí)了家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售商的長(zhǎng)處。并且由于其更加熟悉中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)性，更加擅于本土化經(jīng)營(yíng)管理，使得其在二、三級(jí)城市開店、供應(yīng)鏈管理、員工發(fā)、農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)、集團(tuán)采購(gòu)等方面運(yùn)作得更加出色，也是大潤(rùn)發(fā)異軍突起，一舉超越家樂福的重要因素。
中投顧問流通行業(yè)研究員高博軒也指出，相比較家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖企業(yè)，大潤(rùn)發(fā)為了獲得更低價(jià)，非常注重同供應(yīng)商的關(guān)系維護(hù)。家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖企業(yè)經(jīng)常會(huì)因?yàn)檫M(jìn)店費(fèi)、大量拖欠貨款等問題，而導(dǎo)致零供關(guān)系緊張，大潤(rùn)發(fā)卻不會(huì)被這個(gè)問題困擾。大潤(rùn)發(fā)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品銷售完之后，盡早給供應(yīng)商貨款。大潤(rùn)發(fā)甚至在特別的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行提前結(jié)款，比如春節(jié)前，一般同業(yè)者都是節(jié)后給款，但考慮到供應(yīng)商過節(jié)的需要，大潤(rùn)發(fā)基本會(huì)選擇提前結(jié)款。
中投顧問最新發(fā)布的《2010-2015年中國(guó)零售業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》還顯示，零售企業(yè)一直存在員工忠誠(chéng)度不高、離職率高的現(xiàn)象，為了留住這些員工，大潤(rùn)發(fā)想到了在內(nèi)部實(shí)行全員持股的方式。所有的員工，包括一線導(dǎo)購(gòu)、收銀員、保潔員等等，只要具備正式入職6個(gè)月的條件，都有權(quán)利按照年薪的10%計(jì)算持股額度，并可以到年底獲得相應(yīng)的分紅作為獎(jiǎng)勵(lì)。目前大潤(rùn)發(fā)員工的持股比例約占公司總股本的9%左右，隨著員工人數(shù)的增加，大潤(rùn)發(fā)希望將來員工持股比例占公司總股本的比例能夠達(dá)到16%。
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