5年前的10月27日，作為中央確定的改制試點(diǎn)單位，中國(guó)建設(shè)銀行在香港掛牌上市，成為四家大型國(guó)有商業(yè)銀行中首家上市的銀行。5年后的今天，建行用這樣一組數(shù)據(jù)來(lái)印證了5年來(lái)科學(xué)發(fā)展的巨大成果：

　　截至2010年6月末，建行資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到10.24萬(wàn)億元，是上市前的2.5倍；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個(gè)百分點(diǎn)。年平均資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到1.43%，平均股本回報(bào)率達(dá)到24%，位列國(guó)際大銀行榜首；凈利潤(rùn)和股票市值居全球上市銀行第二位；勞動(dòng)生產(chǎn)率由5五年前不足歐美大銀行的30%提升到65%左右；在《財(cái)富》全球500強(qiáng)排名由5年前的315位提升至116位。據(jù)內(nèi)部測(cè)算，國(guó)家為支持建行股改共投入2800多億元，上市以來(lái)建行對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)超過(guò)9300億元，其中累計(jì)上繳稅收2300億元，國(guó)有股分紅和上繳利潤(rùn)1500億元，國(guó)有股權(quán)市值增加5500多億元。更重要的是，建行通過(guò)積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，系統(tǒng)性地進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新，使自身管理能力、服務(wù)水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有了實(shí)質(zhì)性的提升，在內(nèi)部制衡、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)管理、團(tuán)隊(duì)精神、信息披露等方面已經(jīng)達(dá)到國(guó)際一流水準(zhǔn)。

　　建行黨委書記、董事長(zhǎng)郭樹清表示：我們深切體會(huì)到，如果不是在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前下大決心進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的銀行改革，商業(yè)銀行不會(huì)有現(xiàn)在這么好的局面，國(guó)家在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)就會(huì)遇到更多的困難。國(guó)有商業(yè)銀行股份制改造作為黨中央國(guó)務(wù)院最重要的改革舉措之一，取得了超出預(yù)期的成功。

　　建立起制衡與效率相統(tǒng)一的現(xiàn)代公司治理機(jī)制

　　在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建行不斷探索具有國(guó)有控股金融企業(yè)特色的公司治理結(jié)構(gòu)，建立了權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的公司治理體系，形成了自身鮮明的特色和優(yōu)勢(shì)。

　　從根本上改變運(yùn)作模式，形成完備的公司治理架構(gòu)。改革前，黨委會(huì)幾乎包攬?zhí)娲�了其它法定治理機(jī)構(gòu)，黨政不分，公司治理效率和權(quán)力制衡均無(wú)法得到切實(shí)保證。改革后，新的公司治理方各盡其責(zé)，在規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮作用。黨委會(huì)發(fā)揮政治領(lǐng)導(dǎo)核心作用，堅(jiān)持管全局、議大事，創(chuàng)造條件支持董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管層的運(yùn)作。股東大會(huì)作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格履行法律賦予的各項(xiàng)職責(zé)，并充分體現(xiàn)國(guó)有控股股東的特殊效能。一方面通過(guò)股東大會(huì)施加宏觀管理意圖，另一方面，通過(guò)授權(quán)充分發(fā)揮銀行自身管理優(yōu)勢(shì)。不像國(guó)外金融機(jī)構(gòu)股權(quán)高度分散，股東對(duì)公司很難產(chǎn)生影響。在授權(quán)范圍內(nèi)，董事會(huì)充分發(fā)揮決策作用，董事構(gòu)成多元化，具備較強(qiáng)的履職能力�熡行П苊饬恕皟�(nèi)部人控制”的可能；監(jiān)事會(huì)深入開展財(cái)務(wù)、內(nèi)部控制和履職盡職監(jiān)督；管理層積極落實(shí)董事會(huì)的戰(zhàn)略部署，有序組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。完備的治理架構(gòu)，為提高公司治理效率和增強(qiáng)權(quán)力制衡奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，員工的積極性、創(chuàng)造性也得到充分發(fā)揮。

　　在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上，“新三會(huì)”與“老三會(huì)”相互協(xié)調(diào)。建行在建設(shè)具有中國(guó)特色的現(xiàn)代銀行制度方面進(jìn)行了持續(xù)探索，使“老三會(huì)”不僅沒(méi)有成為包袱和問(wèn)題，而是成為新的資源和優(yōu)勢(shì)。在金融同業(yè)中，第一家建立了全行系統(tǒng)職工代表大會(huì)和工會(huì)制度，定期召開職代會(huì)，充分發(fā)揮民主管理的巨大優(yōu)勢(shì)。全行一些重要會(huì)議也邀請(qǐng)基層員工和職工代表參加，各級(jí)員工和工會(huì)積極為建行的改革發(fā)展建言獻(xiàn)策，職工民主管理成為公司治理的重要組成部分。

　　建立全面有效的溝通機(jī)制，提高決策效率。建行建立了一套比較完善的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層議事規(guī)則和程序，相關(guān)人員都遵照既定的程序議事決策，依法獨(dú)立充分發(fā)表意見。董事會(huì)會(huì)議經(jīng)常邀請(qǐng)監(jiān)事、高級(jí)管理人員參加，董事、監(jiān)事隨時(shí)列席各類管理層會(huì)議，及時(shí)了解管理層的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)信息。管理層定期向董事會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況，向監(jiān)事會(huì)報(bào)告盡職履責(zé)情況。

　　規(guī)范信息披露，提高公司透明度。一方面，按照監(jiān)管要求，積極主動(dòng)披露信息。通過(guò)業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)和路演等活動(dòng)與投資者見面，將經(jīng)營(yíng)情況及時(shí)向投資者、市場(chǎng)以及社會(huì)公眾公布，不定期發(fā)布公告，及時(shí)澄清市場(chǎng)關(guān)心的問(wèn)題。另一方面，自覺(jué)接受社會(huì)公眾和媒體監(jiān)督，注重吸納外部好的意見和建議，將外部監(jiān)督作為改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的重要渠道。上市以來(lái)發(fā)布的年度報(bào)告連續(xù)獲得包括美國(guó)媒體專業(yè)聯(lián)盟在內(nèi)的專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)選大獎(jiǎng)，信息透明度居國(guó)際先進(jìn)水平。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃能力顯著增強(qiáng)

　　股改后�熃ㄐ袘�(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)制發(fā)生很大變化。過(guò)去銀行戰(zhàn)略決策由管理層一個(gè)人或幾個(gè)人決定，現(xiàn)在由董事會(huì)集體決策。特別是董事會(huì)成員組成更加專業(yè)多元，既有銀行經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)管理者，又有來(lái)自經(jīng)濟(jì)、金融、財(cái)政、法律等各領(lǐng)域的專家；既有對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融有深刻理解和認(rèn)識(shí)的理論專家和市場(chǎng)資深人士，又有國(guó)外著名銀行家及擁有國(guó)際視野與經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，這些都顯著增強(qiáng)了銀行戰(zhàn)略決策能力。董事會(huì)每年開展戰(zhàn)略研討，深入研究經(jīng)濟(jì)金融走勢(shì)，不斷提升戰(zhàn)略規(guī)劃水平。

　　經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研，反復(fù)討論和征求意見，建行確立了“為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任，努力走在中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰(zhàn)略愿景。結(jié)合國(guó)家發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，制定了戰(zhàn)略綱要和分階段業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，提出了客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和區(qū)域戰(zhàn)略。與此同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化，不斷對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃修改完善，保證既能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)面前贏得先機(jī)，又能努力規(guī)避市場(chǎng)調(diào)整帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　管理層認(rèn)真執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。每年制定綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)。不斷完善對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核辦法，在同業(yè)中最早引入經(jīng)濟(jì)增加值考核體系，通過(guò)經(jīng)濟(jì)資本配置的杠桿作用，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和風(fēng)險(xiǎn)控制的戰(zhàn)略要求落實(shí)到業(yè)務(wù)單元、分支行、員工等各個(gè)層面。董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況持續(xù)跟蹤，定期聽取管理層匯報(bào)，開展戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果作為對(duì)管理層考核的重要依據(jù)。

　　建行黨委副書記、行長(zhǎng)張建國(guó)告訴記者，股改以來(lái)，建行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了實(shí)實(shí)在在的成果。一是大力拓展消費(fèi)金融、個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)，向批發(fā)與零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變。截至2010年6月末，個(gè)人貸款超過(guò)全部貸款的23%，其中個(gè)人住房貸款余額突破1萬(wàn)億元。信用卡累計(jì)發(fā)卡2638萬(wàn)張，持卡客戶、消費(fèi)交易額、資產(chǎn)質(zhì)量同業(yè)第一。二是大力拓展小企業(yè)、“三農(nóng)”、民生工程、文化產(chǎn)業(yè)等金融服務(wù)，向傳統(tǒng)與新興業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變。近三年小企業(yè)貸款平均增速28%，累計(jì)為約10萬(wàn)個(gè)小企業(yè)客戶發(fā)放貸款9600多億元；涉農(nóng)貸款年均增長(zhǎng)30%，重點(diǎn)支持新農(nóng)村建設(shè)、經(jīng)濟(jì)作物種植和農(nóng)副產(chǎn)品深加工；教育、衛(wèi)生、文化等領(lǐng)域貸款快速增長(zhǎng)，余額超過(guò)3000億元。三是大力拓展中間業(yè)務(wù)，向利差與非利差業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變。五年來(lái)中間業(yè)務(wù)平均每年增速50%，為四行第一，中間業(yè)務(wù)收入在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中占比達(dá)到22%，比上市前提升16個(gè)百分點(diǎn)。四是大力拓展投資銀行、基金、信托、租賃、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，向多功能銀行轉(zhuǎn)變。為客戶提供全面金融解決方案的能力大大增強(qiáng)。五是加大與國(guó)際戰(zhàn)略伙伴的合作，加快海外分支機(jī)構(gòu)申設(shè)，優(yōu)化全球網(wǎng)點(diǎn)布局，向國(guó)際化銀行轉(zhuǎn)變。目前，建行已擁有9家海外分行以及多家海外子公司，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全球主要金融中心。

　　服務(wù)水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率快速提升

　　由于長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)不足的市場(chǎng)環(huán)境，加之金融資源緊張且約束機(jī)制缺失，過(guò)去國(guó)有銀行養(yǎng)成了等客上門的“官商”習(xí)慣。直到股改上市前夕，建行還普遍存在著主動(dòng)服務(wù)意識(shí)薄弱、產(chǎn)品和流程不夠人性化、客戶排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)等突出問(wèn)題。針對(duì)這種情況，建行及時(shí)提出建立“以客戶為中心”的理念和機(jī)制，并將其確定為股份制改革的核心內(nèi)容。

　　建行黨委副書記、監(jiān)事長(zhǎng)張福榮認(rèn)為，以客戶為中心，說(shuō)到底就是了解客戶關(guān)切，從客戶的角度對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)作業(yè)流程、服務(wù)方式、管理制度、資源配置方式進(jìn)行徹底變革，建立專業(yè)化、差別化的營(yíng)銷服務(wù)體系。在細(xì)分市場(chǎng)、行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的基礎(chǔ)上，建行靈活確定組織機(jī)構(gòu)的規(guī)模、形式和職能，通過(guò)公私分開、大客戶上移、零售網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一管理等措施壓縮管理層級(jí)，組建專注經(jīng)營(yíng)特定業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的專業(yè)化機(jī)構(gòu)，切實(shí)提高服務(wù)效率。目前，城市行基本實(shí)現(xiàn)兩級(jí)或兩級(jí)半管理，三分之二零售網(wǎng)點(diǎn)已實(shí)現(xiàn)直管，原來(lái)具有內(nèi)部綜合管理職能的支行取消下轄網(wǎng)點(diǎn)，轉(zhuǎn)為主要承擔(dān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)職能。新建個(gè)貸中心、財(cái)富中心、理財(cái)中心等各類專業(yè)化經(jīng)營(yíng)中心5100個(gè)，其中在中小企業(yè)較集中的150個(gè)城市建立了177家小企業(yè)“信貸工廠”，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、流水線運(yùn)作，提供從貸款申請(qǐng)到審批、發(fā)放、回收的“一站式”服務(wù)。

　　零售網(wǎng)點(diǎn)完成向營(yíng)銷服務(wù)轉(zhuǎn)型，配備大堂經(jīng)理1.5萬(wàn)人，專業(yè)理財(cái)師4萬(wàn)人，均居國(guó)內(nèi)同業(yè)第一，柜面交易效率提高39%，客戶平均等候時(shí)間下降40%。運(yùn)用六西格瑪?shù)裙芾矸椒ǜ脑熳鳂I(yè)流程，前臺(tái)大部分非實(shí)時(shí)交易事項(xiàng)轉(zhuǎn)入后臺(tái)集約運(yùn)營(yíng)，極大地釋放了基層的營(yíng)銷潛能。累計(jì)完成1100多個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，將一大批中后臺(tái)人員調(diào)整充實(shí)到服務(wù)一線，支持保障部門也將更多精力轉(zhuǎn)到推動(dòng)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增加產(chǎn)出和提高效率的工作上。

　　在國(guó)內(nèi)率先創(chuàng)建產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，累計(jì)投放“E貸通”、“速貸通”等社會(huì)急需的新產(chǎn)品新服務(wù)1200多個(gè)。加強(qiáng)客戶行為分析，利用信用卡預(yù)審批系統(tǒng)對(duì)前來(lái)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶開展辦卡營(yíng)銷，成功率由10%提高到19%，同時(shí)，通過(guò)推廣數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷響應(yīng)模型，使已有客戶的信用卡滲透率從不足10%提高到17%。建立“客戶之聲”調(diào)查體系，完善客戶投訴處理，實(shí)施“行長(zhǎng)客戶接待日”制度，客戶滿意度不斷提升。

　　電子銀行快速發(fā)展，部分指標(biāo)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先銀行水準(zhǔn)。網(wǎng)上銀行、自助設(shè)備和電話銀行可以辦理絕大部分柜面業(yè)務(wù)品種，為客戶提供賬戶查詢、轉(zhuǎn)賬匯款、繳費(fèi)支付、個(gè)人貸款、基金和黃金以及外匯投資、購(gòu)買保險(xiǎn)等各項(xiàng)服務(wù)。手機(jī)銀行方便快捷，安全高效，短信平臺(tái)提供賬戶信息通知、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示、貸款催收提醒等服務(wù)，給客戶帶來(lái)貼近生活的全新體驗(yàn)。自助設(shè)備由2005年的1.5萬(wàn)臺(tái)增至3.7萬(wàn)臺(tái)，日均交易量由不足100筆增至165筆，交易功能、筆數(shù)和跨行交易量均居國(guó)內(nèi)首位。電子渠道的交易量達(dá)到物理網(wǎng)點(diǎn)交易量的1.2倍，新增業(yè)務(wù)處理能力相當(dāng)于增加5萬(wàn)名銀行柜面人員。

　　通過(guò)加強(qiáng)與國(guó)際戰(zhàn)略合作伙伴的合作，以及不斷的自我改革創(chuàng)新，建行成為國(guó)內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高最快的企業(yè)之一。截至2009年末，建行人均資產(chǎn)3191萬(wàn)元，人均創(chuàng)利35.4萬(wàn)元，均比2005年翻了一番多。與進(jìn)入英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》全球500強(qiáng)的32家歐美銀行相比，建行人均資產(chǎn)已達(dá)到其平均水平的一半，人均創(chuàng)利更達(dá)到其均值的1.6倍。

　　構(gòu)筑起強(qiáng)健的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控和合規(guī)管理體系

　　建行經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的高不良率，背負(fù)過(guò)巨額的歷史包袱，付出了沉重的代價(jià)。建行清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然股改剝離掉了大部分不良資產(chǎn)，但如果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)還停留在過(guò)去的水平上，風(fēng)險(xiǎn)控制沿襲以前的老做法，將來(lái)還可能重蹈覆轍。為改變這種狀況，建行深入開展了風(fēng)險(xiǎn)文化大討論，確立“了解客戶、理解市場(chǎng)、全員參與、抓住關(guān)鍵”的新理念，不斷探索積極主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，將風(fēng)險(xiǎn)管理寓于客戶服務(wù)之中。

　　建立垂直的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控架構(gòu)。2005年，建行在國(guó)內(nèi)率先實(shí)行垂直報(bào)告的內(nèi)部審計(jì)體制，將分行審計(jì)部門和人員收歸總行統(tǒng)一管理，大大提高了審計(jì)工作的獨(dú)立性、權(quán)威性，審計(jì)發(fā)現(xiàn)和揭示問(wèn)題的效率明顯提高。2006年推出風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革，總行設(shè)首席風(fēng)險(xiǎn)官，一級(jí)分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，二級(jí)分行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)主管，向縣級(jí)支行派出風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，建立以縱向?yàn)橹鞯膱?bào)告線路。不斷完善獨(dú)立、專業(yè)的信貸審批人制度。向零售業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)派駐風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力得到極大增強(qiáng)。

　　持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度。開展信貸政策重檢，統(tǒng)一全行風(fēng)險(xiǎn)偏好、客戶準(zhǔn)入和信貸政策。對(duì)制度規(guī)定持續(xù)進(jìn)行完善，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，摒棄過(guò)分強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)而層層加鎖的做法，取消不必要的控制環(huán)節(jié)。實(shí)施行業(yè)限額管理，完善客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)推進(jìn)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。結(jié)合區(qū)域特色，實(shí)施差別化信貸政策，信貸政策基本實(shí)現(xiàn)“一行一策”。加快新資本協(xié)議實(shí)施準(zhǔn)備工作，健全公司及個(gè)人客戶信用評(píng)級(jí)體系，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)。

　　建行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控已達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平，貸款質(zhì)量保持國(guó)有大銀行最優(yōu)。2010年6月末，建行不良貸款651.68億元，比2005年末減少293.01億元；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個(gè)百分點(diǎn)。

　　員工凝聚力空前高漲

　　建行堅(jiān)持以人為本，樹立“要讓客戶滿意，首先要讓員工滿意”的理念，將員工作為“內(nèi)部客戶”，通過(guò)“員工之聲”調(diào)查等多種方式，認(rèn)真聽取員工意見，著力解決關(guān)系員工切身利益的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，為他們營(yíng)造良好的工作、生活、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)環(huán)境，在全行形成了和諧團(tuán)結(jié)、爭(zhēng)先奮進(jìn)的良好局面。

　　關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展。開發(fā)推廣領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和崗位素質(zhì)模型，從戰(zhàn)略高度加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。在總行、分行和基層選拔了15類業(yè)務(wù)核心人才，建立后備人才庫(kù)。學(xué)習(xí)成為了全行的習(xí)慣，五年來(lái)累計(jì)投入培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)15億元。

　　完善激勵(lì)約束機(jī)制。實(shí)行與崗位價(jià)值、員工能力、績(jī)效貢獻(xiàn)相聯(lián)系的薪酬制度，收入分配向基層和一線人員傾斜。試行了員工持股計(jì)劃，持股員工超過(guò)90%。

　　充分保障員工合法權(quán)益。進(jìn)一步規(guī)范用工，努力消除多種用工制度差別，逐步將所有勞務(wù)派遣制員工轉(zhuǎn)為合同制員工，累計(jì)完成近2萬(wàn)人。通過(guò)優(yōu)化柜面流程，實(shí)行彈性排班制度，解決員工輪休不便的問(wèn)題，使全行近14萬(wàn)名前臺(tái)柜員受益。

　　外部調(diào)研結(jié)果表明，建行員工對(duì)目前的工作狀態(tài)滿意度較高，總體滿意度達(dá)到94%。全行凝聚力和愛(ài)崗敬業(yè)熱情空前高漲�焹H2009年就征集到產(chǎn)品創(chuàng)意和“金點(diǎn)子”3000多個(gè)。

　　成為履行企業(yè)公民責(zé)任的典范

　　股改后，建行經(jīng)營(yíng)更加多元化、綜合化，業(yè)務(wù)范圍向社會(huì)更廣泛的領(lǐng)域延伸。建行深刻地體會(huì)到，客戶、股東、員工、社會(huì)是一個(gè)相互依存、有機(jī)統(tǒng)一的利益共同體，為社會(huì)承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任，已經(jīng)成為建行企業(yè)使命的重要組成部分。建行通過(guò)實(shí)際行動(dòng)提升企業(yè)品牌形象，教育廣大員工增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感、使命感，帶動(dòng)和影響更多的企業(yè)和個(gè)人，為建設(shè)和諧企業(yè)、和諧社區(qū)、和諧社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

　　努力發(fā)揮金融杠桿的作用，服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。積極響應(yīng)國(guó)家西部大開發(fā)和東北老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略，近兩年在中西部和東北地區(qū)的貸款比重提高近2個(gè)百分點(diǎn)。加大對(duì)邊疆貧困地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的信貸支持，2009年末此類貸款余額4953億元，促進(jìn)了邊疆民族地區(qū)的穩(wěn)定發(fā)展。發(fā)起設(shè)立10家村鎮(zhèn)銀行，不斷拓展在農(nóng)村地區(qū)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。實(shí)施綠色信貸，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，2009年末可再生能源貸款和環(huán)保貸款余額1811億元，2008年以來(lái)主動(dòng)退出高耗能、高污染企業(yè)貸款2000多億元。

　　幫扶救困，關(guān)愛(ài)社會(huì)困難群體。近年來(lái)，建行幫助絕大部分協(xié)解人員轉(zhuǎn)移了社保關(guān)系，98%的協(xié)解人員參加了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，較為徹底地解決了歷史欠費(fèi)問(wèn)題。積極投身社會(huì)公益事業(yè)發(fā)展。上市以來(lái)投入公益項(xiàng)目約6億元，其中向西部地區(qū)捐款近3.6億元。已資助貧困高中生“成長(zhǎng)計(jì)劃”超過(guò)4萬(wàn)人次、少數(shù)民族地區(qū)大學(xué)生“成才計(jì)劃”4000人次、貧困英模母親3600多人次。

　　建行市場(chǎng)品牌形象大幅提升，在國(guó)內(nèi)外權(quán)威排名中表現(xiàn)突出，列2010中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第6名，亞洲可持續(xù)發(fā)展中資銀行第1名，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》500強(qiáng)第11位，美國(guó)《福布斯》2000強(qiáng)第17位；被《歐洲貨幣》、《亞洲貨幣》評(píng)為“中國(guó)最佳銀行”。

　　改革發(fā)展無(wú)窮盡，正是揚(yáng)帆攻堅(jiān)時(shí)。郭樹清放言：站在新的起點(diǎn)上，建行人正肩負(fù)著“為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任”的使命，朝著“始終走在中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰(zhàn)略愿景，意氣風(fēng)發(fā)，信心滿懷，全行一心，揮楫前行！

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