到今年8月底，雷夫·約翰森就正式退休了，他在沃爾沃集團CEO這個位置上已經(jīng)坐了14年，在迎來自己60歲生日的同時也完美地結(jié)束了他的職業(yè)生涯。之所以說完美，因為他將被視作沃爾沃的英雄。

　　而約翰森這條產(chǎn)業(yè)英雄之路卻是背著“賣國賊”的罵名開始的。1998年，剛上任的約翰森就有意將轎車業(yè)務(wù)出售。在瑞典人看來，這樣做絕對是瘋了，沃爾沃轎車、愛立信手機在當(dāng)時都是瑞典工業(yè)的驕傲(在沃爾沃出售轎車業(yè)務(wù)兩年后，愛立信也將手機業(yè)務(wù)剝離，專注于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù))。但約翰森很理智，他認為雖然當(dāng)時轎車業(yè)務(wù)的銷售額占比很高，在35%-40%左右，但在全球排名20名以外的，在這個競爭激烈的市場里繼續(xù)發(fā)展很難。另一邊，商用車業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢很好，卻出現(xiàn)了資金短缺的現(xiàn)象。賣掉轎車業(yè)務(wù)，投入到商用車業(yè)務(wù)，成了當(dāng)時必要的選擇。

　　頂著輿論的壓力，約翰森踏出了沃爾沃歷史上關(guān)鍵的一步——1999年，將其轎車業(yè)務(wù)以65億美元的價格賣給了福特汽車。出售轎車業(yè)務(wù)后，沃爾沃隨即啟動了一系列商用車產(chǎn)業(yè)布局行動：2001年，收購雷諾卡車和邁克卡車，進一步鞏固了在歐洲和美國卡車領(lǐng)域的地位，并在法國和美國也牢固樹立起自己的品牌;在2006和2007年間，又收購了日本卡車制造商日產(chǎn)柴。

　　自1999年出售轎車后，沃爾沃堅定地走上了變革之路，成為專注于包括卡車、客車、建筑工程設(shè)備、航空元件等業(yè)務(wù)在內(nèi)的商用車領(lǐng)域的廠商。目前，飛機元件是排名全球第一位的獨立供應(yīng)商，建筑設(shè)備第四位，其他業(yè)務(wù)都排在全球第二位。

　　在接受采訪時，沃爾沃中國區(qū)副總裁蔣嵐為約翰森的決策添加了注腳：“轎車是消費品，需要跟隨客戶的興趣和品位快速變化，推出新車型。而推出新車型就意味著哪怕一個小小的改動都要整體調(diào)整，整個組裝線都要改，投資非常大。我們那個時候(出售轎車業(yè)務(wù)前夕)很受拖累，每年其他業(yè)務(wù)部門掙來的錢，盈利的部分全都要投到轎車里面去，幫助他們做研發(fā)。14年來的事實證明，當(dāng)時出售沃爾沃轎車是對的，如果當(dāng)初沒有割讓的話，不可能有今天的局面�！�

　　在蔣嵐看來，得出這個結(jié)論最簡單的方法就是去看業(yè)績對比。與轎車“消費品”的定位不同，商用車屬于生產(chǎn)資料，即使經(jīng)歷經(jīng)濟周期波動，也會比消費品更快速迎來復(fù)蘇。

　　據(jù)財報顯示，2008年全球危機襲來之后，沃爾沃僅用一年的時間就擺脫了困擾。在此之前，2008年第3季度沃爾沃達到歷史最高盈利點和銷售點，但是隨著金融危機的來臨，歐洲和北美需求量下降，直接導(dǎo)致2009年沃爾沃財務(wù)表現(xiàn)非常糟糕——虧損達170億元。但在2010年，歐洲商用車復(fù)蘇好于預(yù)期，同時得益于在新興市場的布局，沃爾沃全年銷售達到2600多億瑞典克朗(約與人民幣等值)，盈利在180億克朗左右。

　　而一個更大的市場還在等著商用車。那就是電子商務(wù)大規(guī)模普及所帶來的物流業(yè)快速發(fā)展，這將直接帶動商用車市場的發(fā)展。蔣嵐稱：“近幾年重卡的需求量增加很快，尤其是中國這樣的新興市場，去年整個中國重型卡車量銷售就超過一百萬臺。”

　　商用車這塊汽車領(lǐng)域的沃土已經(jīng)逐漸被汽車集團所發(fā)現(xiàn)，轎車廠商也開始青睞這塊市場。就在今年6月，外媒報道德國大眾正式提出收購瑞典卡車制造商MAN，致力于建立歐洲最大的卡車制造商，大眾希望借此與戴姆勒(全球第一的卡車制造廠商)以及沃爾沃等卡車制造業(yè)巨頭抗衡。

　　在其他轎車廠商正準備發(fā)力商用車這一市場時，沃爾沃已經(jīng)用過去十幾年的時間筑起了一道并不容易逾越的門檻。

    從豪華轎車到豪華卡車

　　卡車，聽起來的確不是一個足夠性感的產(chǎn)品，還是沃爾沃S60流線型的尾翼更能讓人提起興趣來。不過，為了這流線型的尾翼，所要付出的代價是調(diào)整整個生產(chǎn)線，這意味著成本的提高。

　　但卡車則不同。在瑞典哥德堡的沃爾沃卡車工廠外，你可以看到五花八門的卡車，不過這些卡車都來自一樣的生產(chǎn)線。更重要的一點是：這里最便宜的卡車都要比S60貴上幾十萬人民幣。

　　難以實現(xiàn)平臺共享，這是約翰森最初打算出售轎車業(yè)務(wù)的原因之一。

　　如果有一天沃爾沃有了足夠的資金，轎車市場迎來市場高峰，會不會買回沃爾沃轎車?約翰森的回答很決絕：“不會!”在他看來，商用車與轎車細分是未來的大趨勢，因為無論是在核心技術(shù)、生產(chǎn)平臺還是銷售網(wǎng)絡(luò)方面，這二者完全不同，很難形成合力。而選擇其一專注發(fā)展才有可能取得成功。

　　進入哥德堡卡車工廠，你就會明白專注帶來的結(jié)果。這里的一切都是Design for Volvo，從辦公室、工廠的物業(yè)管理，到全套的IT系統(tǒng)都是沃爾沃為自己度身打造的,甚至一輛參觀工廠的車。這輛紅色的參觀車像小火車一樣有幾節(jié)車廂，車身的寬度剛好可以在工廠內(nèi)穿行，而車頭部位配有講解員的位置。每個進入工廠的參觀者都必須乘坐這輛紅色的Volvo牌特制車按照設(shè)計好的路線進行參觀。

　　進入工廠或許你會驚嘆：這真的是一個卡車工廠嗎?沒有嘈雜的機械聲，只有員工iPhone里傳來的音樂聲;沒有油污，只有比肩半導(dǎo)體工廠的潔凈;沒有雜亂的工作場面，只有類似倉儲行業(yè)的精密物流系統(tǒng)，準確地幫工人找到任何細小的零配件。

　　由自己來打造這一切，是否會增加成本?事實上，在沃爾沃所有業(yè)務(wù)條線中，共享是一個關(guān)鍵詞。在哥德堡工廠所看到的一切，都可以復(fù)制到任何一家沃爾沃的工廠，例如針對所有卡車提供從研發(fā)、采購到產(chǎn)品計劃的3P業(yè)務(wù)部門;還有涵蓋所有業(yè)務(wù)的IT、商業(yè)服務(wù)以及地產(chǎn)部門。既符合自身的行業(yè)需要，又保證了全球標準化。蔣嵐說：全球標準化事實上是為了節(jié)約成本和投資。

　　盡管如此，卡車似乎還是跟豪華沾不上邊。事實上，卡車的技術(shù)含量并不比轎車低，想要立足這個市場還需要不斷創(chuàng)新。2011年5月，沃爾沃科技展在總部舉行，時隔三年一次的科技展是商用車領(lǐng)域的一個風(fēng)向標。

　　科技展開場短片中，“Smart Truck”的概念被提出來。沃爾沃最新研發(fā)出了自動跟車系統(tǒng)——在交通擁堵時可以啟動該系統(tǒng)，它會判斷與前車的車距，用以調(diào)節(jié)車速、變更車道，在一定程度上解放駕駛員;而物流行業(yè)必備的GPS功能自然也不可或缺。

　　沃爾沃集團首席技術(shù)官、沃爾沃動力系統(tǒng)公司總裁Peter Karlsten是發(fā)動機方面的專家。他稱：“今天的發(fā)動機已經(jīng)不再是原來的概念了，越來越多的IT技術(shù)被應(yīng)用進來。對于沃爾沃而言，IT技術(shù)也變得越來越重要�！�

　　“互聯(lián)網(wǎng)汽車”這個概念并不專屬于轎車領(lǐng)域，沃爾沃在商用車領(lǐng)域也不斷關(guān)注新技術(shù)。轎車的豪華更多地是體現(xiàn)在外觀、內(nèi)飾，而卡車豪華的最重要部分就是動力系統(tǒng)以及可以讓它更好發(fā)揮其生產(chǎn)資料的作用。目前沃爾沃動力系統(tǒng)是包括卡車、客車、建筑設(shè)備、沃爾沃遍達(游艇發(fā)動機)在內(nèi)的共享平臺。

　　在沃爾沃的家鄉(xiāng)哥德堡，人力成本較高，甚至超市結(jié)賬都是用戶自助完成，整個超市只有一名員工。所以，招一名卡車司機并不容易。“如果他在你的公司看到沃爾沃卡車的話，或許會更愿意為你工作”，沃爾沃的工作人員這樣告訴本刊記者。言下之意，是在歐美這樣人力成本較高的地區(qū)，一部性能卓越的卡車更能夠吸引司機。

    沃爾沃尋找中國機會

　　不過，這一切在中國似乎行不通。很少有老板會在乎卡車司機的感受，也很少有運輸企業(yè)會去買一部比S60還要貴很多的卡車。他們不在乎卡車上的臥鋪是不是足夠舒服，司機可以有良好的休息環(huán)境，更不會在乎它是不是有自動跟車系統(tǒng)。

　　沃爾沃的豪華卡車遇到了中國市場難題。雖然很多人對于吉利收購沃爾沃持懷疑態(tài)度，但是蔣嵐最羨慕的人卻是李書福。事實上，沃爾沃進入中國后所要解決的難題，并不比李書福實現(xiàn)吉利與沃爾沃的順利聯(lián)姻容易。

　　由于政策限制，沃爾沃在全球最成功的產(chǎn)品——重卡只能以進口的方式進入中國，而其高昂的價格顯然并不能被中國市場輕易接受。2010年中國區(qū)的銷售額占到全球的7%，其中80%都是由工程機械所貢獻，而不是全球貢獻率高達68%的卡車。

　　究竟如何在中國市場獲得更好的發(fā)展，兼任建筑設(shè)備有限公司董事長的蔣嵐稱，首先要保證建筑設(shè)備方面的優(yōu)勢。為了適應(yīng)中國市場的需要， 2003年沃爾沃開始加大力度在中國建筑設(shè)備領(lǐng)域進行投資——在上海投資工程機械生產(chǎn)工廠;投資針對“金磚四國”市場的濟南技術(shù)研發(fā)中心;與山東臨工的合資企業(yè)進行追加投資。

　　除此之外，在中國開拓有前景的新業(yè)務(wù)也很關(guān)鍵。沃爾沃非�？春梦磥�3-5年間中國游艇業(yè)的發(fā)展，因此將旗下的遍達游艇發(fā)動機品牌作為重點打造目標，將在中國投資5億元打造這一中國市場上的新興業(yè)務(wù)。

　　盡管在其他業(yè)務(wù)線條上，沃爾沃已經(jīng)找到了發(fā)展出路，然而作為全球最重頭的產(chǎn)品——卡車，仍然希望未來能在中國獲得提升。蔣嵐直言沃爾沃在全球范圍來看更像是一個卡車公司，究竟如何在中國市場提高卡車的市場占有率?她說：“我們現(xiàn)在做規(guī)劃的時候，不單看中國市場，而是把整個亞洲當(dāng)作一塊業(yè)務(wù)來看。我們在亞洲有印度的Eicher卡車(印度市場占有率第3位，沃爾沃收購)、日本UD卡車。通過周邊的布局來摸索中國市場該怎么發(fā)展，怎么做到更好的銷售。究竟通過合資企業(yè)生產(chǎn)更好的卡車，還是自己推出一款針對中國市場的產(chǎn)品，或者更大范圍，就是由印度和日本生產(chǎn)適合亞洲的卡車?這些都是我們現(xiàn)在正在探討的，我們希望近期內(nèi)能夠找到增加的方式�！�

　　在全球戰(zhàn)略上，沃爾沃已經(jīng)十分清楚自己的定位，成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型讓沃爾沃免于美國轎車廠商厄運;而在中國市場如何發(fā)展，還仍需快速摸索出一條道路。

　　無論是通信巨頭愛立信，還是汽車巨頭沃爾沃，來自瑞典的工業(yè)巨頭似乎總是敢于拋棄曾經(jīng)的驕傲，選擇更適合自己的業(yè)務(wù)堅定地走下去。

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