我想談兩點(diǎn)：第一，時(shí)代變遷給中國(guó)企業(yè)提出的新課題是什么？第二，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型，或者說(shuō)應(yīng)該如何變？

    時(shí)代在變，現(xiàn)在進(jìn)入信息化時(shí)代，企業(yè)的新課題就是兩個(gè)字——速度，怎樣以最快速度滿足用戶需求成為大課題。

    在這方面，中國(guó)企業(yè)和國(guó)外先進(jìn)企業(yè)間的差距十分大。

    我到英國(guó)考察了虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的商業(yè)企業(yè)，虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)體網(wǎng)是由物流、營(yíng)銷、服務(wù)非常好地結(jié)合而成的。用戶只要在互聯(lián)網(wǎng)上下單，商品很快就會(huì)送到。以電視機(jī)為例，庫(kù)存周期只有一天。這些企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了賣服務(wù)，而不是賣產(chǎn)品的境界。

    中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀是什么樣呢？我認(rèn)為是賣庫(kù)存。企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品是先放到倉(cāng)庫(kù)里，然后再銷售出去。為什么這么多產(chǎn)品要打折？因?yàn)閹?kù)存高。而上述國(guó)外企業(yè)可以提前幾個(gè)月預(yù)測(cè)到消費(fèi)者的需求，它的產(chǎn)品和市場(chǎng)是完全同步的。

    信息化時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求可以用《長(zhǎng)尾理論》書中的一句話概括：低成本地提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫我找到它。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有產(chǎn)品都應(yīng)該是低成本的，這很有競(jìng)爭(zhēng)力也很有挑戰(zhàn)。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，他希望第一時(shí)間得到產(chǎn)品。第一時(shí)間向用戶提供產(chǎn)品，就屬于提供服務(wù)了。

    信息化時(shí)代的企業(yè)，應(yīng)該從企業(yè)的信息化向信息化的企業(yè)轉(zhuǎn)變，而前一種要求對(duì)中國(guó)企業(yè)已是巨大挑戰(zhàn)。有媒體報(bào)道，實(shí)施ERP的中國(guó)企業(yè)成功率只有7%。企業(yè)是水，把ERP當(dāng)成油放在上面，兩者永遠(yuǎn)融合不了，其原因是企業(yè)沒(méi)有做流程再造。更重要的是，企業(yè)做好內(nèi)部流程才能適應(yīng)信息化時(shí)代的變化。

    在全球經(jīng)濟(jì)變局下，企業(yè)應(yīng)該怎么樣變，企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？海爾現(xiàn)在的口號(hào)是“零庫(kù)存下的即需即供”。如果客戶需要，第一時(shí)間提供給他；如果不要，也不會(huì)形成庫(kù)存。

    這聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)悖論：如果客戶不要，怎能不形成庫(kù)存？如果客戶需要，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有東西怎能馬上提供給他？其實(shí)要把企業(yè)全流程都打通，庫(kù)存不應(yīng)該狹義地理解，半成品也應(yīng)該當(dāng)天清零，原材料也不應(yīng)該有庫(kù)存。有一點(diǎn)兒像日本豐田汽車公司。

    要實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”，就需要對(duì)消費(fèi)者的需求了如指掌，而且準(zhǔn)確預(yù)測(cè)是其一。

    另外，企業(yè)要在組織上進(jìn)行變動(dòng)。一般的企業(yè)是金字塔形的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，中間有部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)等，最下面的員工面對(duì)市場(chǎng)�，F(xiàn)在變成倒三角形，員工在最上面，面對(duì)客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)到了最下面。這個(gè)改變意味著應(yīng)該以客戶為中心，而不是領(lǐng)導(dǎo)。第一線經(jīng)理對(duì)客戶的承諾，最高領(lǐng)導(dǎo)必須提供資源。這就使企業(yè)的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)從原來(lái)的直線職能式變成矩陣式。

    現(xiàn)在，海爾內(nèi)部把它叫做自主經(jīng)營(yíng)體，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是打破原有職能部門的界限，組成可以獨(dú)立核算的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)為客戶需求去創(chuàng)新，也得到了它應(yīng)得的價(jià)值。

    今年4月份，我在美國(guó)佛羅里達(dá)和IBM前總裁郭士納一起就此進(jìn)行了探討。郭士納說(shuō)他在IBM的時(shí)候一直想這樣做，不過(guò)有兩個(gè)問(wèn)題很難解決：第一，以客戶為中心可能導(dǎo)致主要領(lǐng)導(dǎo)者忽略市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)；第二，第一線經(jīng)理可能因?yàn)榻?jīng)常關(guān)注能否得到企業(yè)的資源支持而忽略了對(duì)客戶的關(guān)注。 但他認(rèn)為這個(gè)方向很對(duì)，應(yīng)該做出來(lái)。

    我覺(jué)得這是很重要的探索，一旦成功，肯定是信息化時(shí)代的革命，但是要把一個(gè)組織變成若干自主面對(duì)市場(chǎng)的組織，很難協(xié)同好。對(duì)此，我們讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至每個(gè)人都有一張損益表。這聽(tīng)起來(lái)工作量很大，但如果做好了，每個(gè)人都會(huì)關(guān)注自己的市場(chǎng)。

    美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)認(rèn)為，美國(guó)既定的管理會(huì)計(jì)規(guī)則已經(jīng)很難令管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)起更大作用，海爾的探索也許是一條出路。因?yàn)槠髽I(yè)有兩種類型的會(huì)計(jì)，一種是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，是報(bào)賬式的，屬于過(guò)去的會(huì)計(jì)；另一種是管理會(huì)計(jì)，是規(guī)劃未來(lái)的，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。

    《基業(yè)常青》里的一句話說(shuō)得特別好：領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該成為報(bào)時(shí)人，而應(yīng)該成為打造時(shí)鐘的人。報(bào)時(shí)人是讓各個(gè)部門聽(tīng)命于你，打造時(shí)鐘的人是讓企業(yè)像鐘表一樣準(zhǔn)確運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都各司其職。這是我們奮斗的目標(biāo)，也是企業(yè)改造的指導(dǎo)思想。

    最后從觀念上來(lái)講，重要的是創(chuàng)新。只要?jiǎng)?chuàng)新，一堵墻也可以變成能通行的門；如果不創(chuàng)新，一扇門就會(huì)變成一堵墻。

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