品牌成長的越快“總代”死的越快

　　外國品牌進(jìn)軍中國市場的時(shí)候，可能會(huì)因?yàn)椤八�土不服”或者對中國本土市場的不夠了解，這個(gè)時(shí)候它們就會(huì)選擇一個(gè)中國本土的企業(yè)進(jìn)行總代理，以幫助它們迅速的品牌成長和推廣。當(dāng)經(jīng)銷商很好的幫他完成這個(gè)品牌推廣的使命之后，生產(chǎn)企業(yè)就會(huì)選擇用自己的渠道來經(jīng)營自己的品牌，這樣，經(jīng)銷商的壽命也就就此終結(jié)。

　　但是，這里面存在一個(gè)嚴(yán)重的問題，當(dāng)經(jīng)銷商的總代理權(quán)被收回之后，他之前的前期投入和他取得的回報(bào)可能是不相匹配的。淺顯的來說生產(chǎn)企業(yè)采用這種方式完成“洗牌”之后，會(huì)嚴(yán)重傷害到中國的經(jīng)銷企業(yè)，但是，從更深層次的角度來說更是傷害了中國的消費(fèi)者，傷害了中國市場的逐步成熟化發(fā)展。

　　眾多周知，國外產(chǎn)品在中國打市場的時(shí)候，急功近利的現(xiàn)象很嚴(yán)重，當(dāng)剛剛進(jìn)軍的時(shí)候可能更多的是采用人海戰(zhàn)術(shù)，盲目的設(shè)代理商，沒有循序漸進(jìn)。但是，在中國現(xiàn)如今的不成熟的市場環(huán)境下，眾多的代理商可能會(huì)采用壓低價(jià)進(jìn)行競爭，在壓低價(jià)的過程中，商家獲取的利益是越來越少，而且投入還要越來越大。

　　為了競爭，代理商只能不斷的投入。舉例來說，代理商第一年買出100萬可能和其他代理商打了個(gè)平手，第五年買了500萬，可能還是平手，因?yàn)樵谶@過程中你不斷的增加投入，壓低價(jià)格，這樣利潤點(diǎn)就會(huì)越來越低了。那么，在一群代理商玩命的為產(chǎn)品推廣的時(shí)候卻沒有收益。另外，企業(yè)一般還會(huì)有特有的政策，讓代理商不斷的銷售遞增，只有營業(yè)額遞增了，才能保住代理位置。這樣，經(jīng)銷商代理商就想吃了鴉片一樣，不斷的投入成本，不斷的壓低價(jià)格。當(dāng)價(jià)格低到一定程度的時(shí)候，企業(yè)沒有利潤，也就只能放棄服務(wù)，以便來獲取利益，這也就對我們中國的消費(fèi)者造成了潛在的影響。

　　市場參與者意識提高刻不容緩

　　國外的市場在成熟過程中也經(jīng)歷了從市場不成熟到成熟的這樣一個(gè)過程。要解決中國現(xiàn)在這樣的發(fā)展道路，并不是出臺某一項(xiàng)政策就可以輕松解決的，要解決這個(gè)問題，需要從整個(gè)供應(yīng)鏈來解決這個(gè)問題。

　　中國的市場真正的成熟，還需要市場參與者意識的提高和成熟。當(dāng)基礎(chǔ)層面都意識到這個(gè)問題，從生產(chǎn)商、供貨商、經(jīng)銷商，甚至是客戶，都參與到這個(gè)市場整治活動(dòng)中來，整個(gè)市場才可能逐漸走向成熟。

　　作為商家來說，渠道和商品是商家成功的兩個(gè)要素。要不是渠道為王，要不就是產(chǎn)品為王。就國內(nèi)已經(jīng)成熟的家電行業(yè)來說，海爾就是產(chǎn)品為王，蘇寧、國美就是渠道為王的典范。那么這，可不可以引用到中國的汽車后市場領(lǐng)域?當(dāng)你作為一個(gè)產(chǎn)品代理的時(shí)候，你要首先意識到這樣一種嚴(yán)峻的形式——產(chǎn)品不是你的?你要如何發(fā)展壯大自己，要有一種危機(jī)意識。當(dāng)代理商了解到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候就可以用法律的手段尋求限定。比如說，簽合同的時(shí)候就先限定好各項(xiàng)需求。

　　另外，供貨商也要從長遠(yuǎn)來看待這個(gè)問題，經(jīng)銷商如果不符合條件的就要剔除，要給代理商留出足夠的發(fā)展空間。如果，供貨商不能從長遠(yuǎn)來看這個(gè)問題，總有一天沒有企業(yè)愿意為你的品牌做代理，這樣，你這個(gè)品牌也就走向了死亡。

　　其實(shí)，在這個(gè)行業(yè)中大家都是一個(gè)利益共同體。只有多方共同努力，才能促進(jìn)整個(gè)市場的持續(xù)健康發(fā)展。

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