我國服裝產(chǎn)業(yè)日益向集群化發(fā)展，以長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海三角洲三大經(jīng)濟(jì)圈為輻射中心，在服裝主產(chǎn)區(qū)廣東省、浙江省、江蘇省、山東省、福建省等地，圍繞著專業(yè)市場、出口優(yōu)勢、龍頭企業(yè)形成了眾多以生產(chǎn)某類產(chǎn)品為主的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群。

　　杭州的女裝，寧波、溫州的男裝，晉江、石獅的休閑服，中山的休閑服，常熟的羽絨服等，都形成了完善的集聚產(chǎn)業(yè)鏈，這樣成規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群地，共計(jì)有100多個(gè)。各產(chǎn)業(yè)集群的服裝總產(chǎn)量已占到全國服裝生產(chǎn)總量的70%以上，在企業(yè)早期的成長發(fā)展過程中，產(chǎn)業(yè)集群成為了企業(yè)的孵化器，是企業(yè)起步時(shí)的十分溫暖的小棉襖。

　　但是，隨著市場競爭的變化，原本溫暖的小棉襖，越來越成為限制企業(yè)正規(guī)化發(fā)展的束縛。主要體現(xiàn)在：

　　同質(zhì)化競爭現(xiàn)象較為嚴(yán)重。集群中企業(yè)的合作關(guān)系多為利用一定規(guī)模的上游市場降低采購成本、利用統(tǒng)一專業(yè)市場降低交易成本、利用集群規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)和管理成本，企業(yè)的戰(zhàn)略方向、發(fā)展思路、運(yùn)營模式，出現(xiàn)了嚴(yán)重的同質(zhì)性，產(chǎn)品、款式、產(chǎn)品定位、銷售策略、業(yè)務(wù)拓展模式等，都處處撞車，千軍萬馬走一條路，再寬的馬路也十分擁擠。

　　競爭手段單一，利潤日趨微薄。集群式發(fā)展讓企業(yè)成本降低，物美價(jià)廉成為了企業(yè)早期快速成長的法寶，也是多年延用的唯一法寶，由于買方市場的形成，競爭壓力加大，不少集群地開始動(dòng)用唯一的法寶進(jìn)行“自殘式”價(jià)格競爭，企業(yè)陷入了微利或虧損的泥沼。

　　渠道建設(shè)十分脆弱，企業(yè)缺乏品牌出海口。我國服裝產(chǎn)業(yè)集群大多屬于專業(yè)市場依托型集群，即集群內(nèi)企業(yè)主營同一種產(chǎn)品，并通過區(qū)域內(nèi)或鄰近地區(qū)專業(yè)市場進(jìn)行經(jīng)營。這類集群占全部服裝產(chǎn)業(yè)集群的60%以上。長期以來，企業(yè)通過專業(yè)市場，走批發(fā)模式，與銷售商之間處于現(xiàn)款、現(xiàn)貨、現(xiàn)場交易的極度松散型關(guān)系。這樣的關(guān)系一度讓企業(yè)十分舒服，不去關(guān)心品牌與渠道的建設(shè)，更不用說終端建設(shè)了。

　　許多老板對此感慨萬分：“我們是剛起步的品牌，自建渠道沒有實(shí)力，渠道招商卻沒有競爭力，這是最大的難題�！�

　　在看到這件小棉襖已經(jīng)不合身的時(shí)候，我們不能簡單地一脫了之，而是要從這種模式背后去尋找積極的力量，并把這種力量放大，同時(shí)彌補(bǔ)最短的那塊板。

　　這些積極因素主要是：產(chǎn)業(yè)分工與合作，使域內(nèi)產(chǎn)業(yè)朝著更專業(yè)、更靈活，企業(yè)間形成了有機(jī)的配套體系；完整、強(qiáng)大的供給能力、多選擇性的產(chǎn)業(yè)鏈也為集群內(nèi)企業(yè)的差異化和創(chuàng)新能力打下了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，多年來形成的商脈與人脈，也使企業(yè)有了抱團(tuán)突圍的合作基礎(chǔ)。

　　然而，這抱團(tuán)如何才能抱得緊、抱得牢、抱得更有實(shí)效呢？

    品牌聯(lián)盟是抱團(tuán)突圍的最佳策略

　　其實(shí)，“抱團(tuán)”一說多年前就在產(chǎn)業(yè)集群地很流行，也出現(xiàn)了一些措施，最常見的就是由政府或行業(yè)協(xié)會(huì)出面，組織企業(yè)集體參加展會(huì)；加大對產(chǎn)業(yè)集群地知名度的宣傳，打造“××服裝名鎮(zhèn)”等。

　　然而，展會(huì)的煙花散了，眾多小舢板還是沒有組成大軍艦，小品牌依然還是小品牌；名鎮(zhèn)的名氣大了，但企業(yè)的品牌建設(shè)、渠道建設(shè)依然難度很大，服裝畢竟不像茶葉、火腿那樣可以形成“原產(chǎn)地品牌”。

　　所謂抱團(tuán)，不是簡單的“集結(jié)號(hào)”，而是資源的合理配置與整合，以達(dá)到最大化的發(fā)揮能量。

　　按照上述思路，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該分兩步執(zhí)行。

　　第一步：促進(jìn)企業(yè)錯(cuò)位聯(lián)合策略。通過當(dāng)?shù)卣�府或行業(yè)協(xié)會(huì)的積極組織，邀請業(yè)界專家、品牌營銷咨詢機(jī)構(gòu)，通過培訓(xùn)、研討、診斷、示范指導(dǎo)、聯(lián)席會(huì)議等形式，更新企業(yè)經(jīng)營理念，促進(jìn)企業(yè)共同完成市場細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分的課題，指導(dǎo)企業(yè)對號(hào)入座、錯(cuò)位經(jīng)營，找到最適合自己的差異化競爭力。在避免“撞車”的基礎(chǔ)上，建立信息服務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)間的配套互補(bǔ)，使一批外貿(mào)出口受阻的企業(yè)，能夠快速找到家門品的訂單。通過這些措施，使品牌聯(lián)盟形成了優(yōu)勢資源互補(bǔ)、品牌定位錯(cuò)開、專攻細(xì)分市場的松散型聯(lián)合體。

   第二步：品牌艦隊(duì)集體出海策略。這是品牌聯(lián)盟能否發(fā)展抱團(tuán)優(yōu)勢的關(guān)鍵。主要做法是：品牌聯(lián)合推廣、渠道聯(lián)合招商、終端聯(lián)合建設(shè)。整合數(shù)家產(chǎn)品相關(guān)性強(qiáng)但又有差異化定位的企業(yè)，把營銷部合并，組建新的經(jīng)營實(shí)體（如品牌營銷公司），該實(shí)體可以由這些企業(yè)參股發(fā)起，也可有專業(yè)營銷公司發(fā)起，數(shù)家企業(yè)共同參股或合作，每家企業(yè)既是新實(shí)體的股東，又是品牌供應(yīng)商。

   在市場拓展中，每家企業(yè)推出自己的品牌與產(chǎn)品，但打造共同的“終端品牌”，由品牌營銷公司進(jìn)行廣告?zhèn)鞑�、渠道招商、終端建設(shè)。此舉的重要意義在于，規(guī)避產(chǎn)業(yè)集群模式中的負(fù)面因素，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)，能在最大程度上解決企業(yè)在品牌化轉(zhuǎn)型中的障礙。

   一是解決企業(yè)實(shí)力不足，獨(dú)立從零開始運(yùn)作品牌力不從心的問題。二是解決渠道招商難題，多樣化的產(chǎn)品與品牌、大力度的渠道支持，可以吸引更優(yōu)質(zhì)的渠道經(jīng)銷商加盟，并且抗風(fēng)險(xiǎn)能力加強(qiáng)、高昂的招商費(fèi)用降低。三是解決“大終端”建設(shè)的短板，許多中小企業(yè)從零開始做品牌時(shí)，終端建設(shè)十分困難，面對商場沒有談判實(shí)力，建設(shè)專賣店做不出規(guī)模，只好淪落為街邊“雜貨店”。而品牌聯(lián)合建設(shè)終端后，有實(shí)力進(jìn)行多元化大終端的建設(shè)，快速樹立品牌形象，滿足消費(fèi)者一站式購物的需求。四是解決了銷售季節(jié)限制的問題，中國的服裝企業(yè)專業(yè)性較強(qiáng)，毛衫、羽絨服企業(yè)只有冬季有市場，T恤、襯衫企業(yè)只有春夏是旺季，這也成了企業(yè)單獨(dú)進(jìn)行渠道招商和終端建設(shè)成本加大的原因之一，每家專賣店只做3個(gè)月的生意是極大的資源浪費(fèi)。而進(jìn)行品牌聯(lián)合運(yùn)營之后，多元化終端可以通過產(chǎn)品的組合，形成一年四季都是旺季，提高了終端的利用率。

　　在品牌聯(lián)盟的運(yùn)營中，終端品牌的定位、各企業(yè)品牌與產(chǎn)品的組合是成敗的關(guān)鍵，要做到既能形成最優(yōu)組合、又能打造出終端品牌的差異化定位與特色。

　　如針織內(nèi)衣、家居服、襪品類的組合，可以形成一年四季有銷售的“××貼身衣物生活館”；再如，把同樣定位于少女消費(fèi)者的羊毛衫、針織吊帶、圍巾帽子等進(jìn)行組合，可以共同打造“××少女服飾集合店”，對于單一經(jīng)營的傳統(tǒng)終端形成競爭優(yōu)勢。

　　我們希望這一模式能不斷修正完善，為企業(yè)抱團(tuán)突圍取得有益的探索，同時(shí)，也希望行業(yè)協(xié)會(huì)與企業(yè)在此啟發(fā)下，能夠創(chuàng)造出更好的快速轉(zhuǎn)型新策略。

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