3萬(wàn)做到700億 永輝超市28年發(fā)展的傳奇史

• 2017年11月3日 ZhangXingYu來(lái)源：正和島 437 22
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  2018-2023年中國(guó)傳媒行業(yè)全景調(diào)研與發(fā)展戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告

  產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀近年來(lái)，我國(guó)傳媒行業(yè)發(fā)展迅速，我國(guó)傳媒行業(yè)整體上已經(jīng)呈現(xiàn)出了政策驅(qū)動(dòng)、民營(yíng)資本驅(qū)動(dòng)、電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛以及產(chǎn)業(yè)“集團(tuán)化”整合的特點(diǎn)。媒介技術(shù)的快速更迭使人們已經(jīng)很難去預(yù)測(cè)未來(lái)...

當(dāng)沃爾瑪關(guān)閉14家店、麥德龍關(guān)閉7家店、華潤(rùn)自營(yíng)門店減少800多家、年銷售額超過(guò)170億的新一家溺死在零售紅海當(dāng)中時(shí)，他的店卻以一年開六七十家的態(tài)勢(shì)，如行業(yè)黑馬一般，一路高歌猛進(jìn)。

每一個(gè)成功者的背后都有一段辛酸不堪的往事。

他19歲高中輟學(xué)搬磚，20歲從一家啤酒批發(fā)店干起，到如今開出549家分店，市值700億，年凈利潤(rùn)超過(guò)10億。

當(dāng)沃爾瑪關(guān)閉14家店、麥德龍關(guān)閉7家店、華潤(rùn)自營(yíng)門店減少800多家、年銷售額超過(guò)170億的新一家溺死在零售紅海當(dāng)中時(shí)，他的店卻以一年開六七十家的態(tài)勢(shì)，如行業(yè)黑馬一般，一路高歌猛進(jìn)。

在創(chuàng)業(yè)中他一次次死磕自己，想出逆轉(zhuǎn)“狠招”，兩次為險(xiǎn)遭易手的生意造血，起死回生。

最后連劉強(qiáng)東都搶著要和他做生意，他是永輝超市的老板，張軒松。

先是啤酒行，后是雜貨鋪，抗不過(guò)就死磕，最終實(shí)現(xiàn)“暴富”

1、農(nóng)村小伙的淘金夢(mèng)

1970年，張軒松出生在福建省閩侯縣一農(nóng)村家庭，10歲的時(shí)候，改革開放的春風(fēng)吹遍神州大地，周圍的年輕人人紛紛下海闖蕩，聽了太多一夜暴富的故事的他蠢蠢欲動(dòng)，他想像其他人一樣，靠自己的本事闖出一片天。

終于，19歲那年，沒(méi)等到高中畢業(yè)，張軒松就輟學(xué)下海。

本以為到了新天地就能闖出名堂，可無(wú)學(xué)歷、無(wú)技術(shù)、無(wú)資本的他，一入社會(huì)上就碰一鼻子灰，最后只能在福州一建筑工地上搬磚，干苦力。

這絕不是他想要的人生!他一邊搬磚活水泥，一邊苦苦尋找逆襲的機(jī)會(huì)。

最后，在表哥的引薦下，他東借西湊了3萬(wàn)元接手了一家啤酒批發(fā)店。但問(wèn)題來(lái)了，本錢少，價(jià)格又做不到最低，還沒(méi)錢宣傳，拿什么跟扎根數(shù)年的當(dāng)?shù)厝烁?jìng)爭(zhēng)?這令張軒松傷透了腦筋。

眼看著別家生意興隆，回頭客滿滿，張軒松只能“干瞪眼”，他思來(lái)想去，硬把自己逼成開行業(yè)先河的人，死磕出了 “24小時(shí)營(yíng)業(yè)、1小時(shí)送貨上門”這唯一一種解決方案。果然，在當(dāng)時(shí)不算便捷，快遞還沒(méi)幾個(gè)人聽過(guò)的年代，這招很是管用。

由于沒(méi)錢雇人，張軒松親自騎摩托車送貨，搬上搬下，進(jìn)進(jìn)出出，風(fēng)雨無(wú)阻，且一干就是整整5年。在這5年的堅(jiān)持和歷練里，他從三級(jí)代理干到福建省總代，并攢下了不少的積蓄。

1995年，當(dāng)街上陸續(xù)冒出超市時(shí)，張軒松敏銳的嗅覺被刺激，他斷言，這種經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、品種繁多的新業(yè)態(tài)，一定會(huì)成為新的潮流。

發(fā)現(xiàn)“苗頭”后，張軒松馬上行動(dòng)，他走訪了當(dāng)時(shí)福州風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，人流量爆棚、品類豐富的這個(gè)“新物種”令張軒松更加堅(jiān)定自己的判斷，于是，不甘于只做啤酒批發(fā)商的他，立馬宣布進(jìn)軍零售業(yè)。

1995年，一家100平方米的“古樂(lè)微利超市”出現(xiàn)在了福州市繁華街頭。

開店伊始，深諳市場(chǎng)套路的他玩起了“平價(jià)銷售”的花樣，別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元， “看得見的實(shí)惠”、“天天平價(jià)”成了張軒松經(jīng)營(yíng)超市的樣板口號(hào)。得益于這種低價(jià)策略，他吸引了不少消費(fèi)者，客流量遠(yuǎn)高出同行。

很快，賺的盆滿缽滿的他開始布局新的超市。1997年3月，他在福州市鼓樓區(qū)的榕達(dá)自選商店開業(yè);1998年8月，福州市火車站永輝超市步伐緊跟，這是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。

2、一口吃成胖子，損失慘重

開超市屢屢成功令張軒松信心爆棚，在此期間，他不放棄給他“第一桶金”的啤酒生意，想“產(chǎn)銷通吃”，于是入股走下坡路的榕城啤酒公司，還擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。

在很多方面都未考慮周全的他，一入股就慘遭金融危機(jī)寒冬，且榕城啤酒自身弱小，難以匹敵當(dāng)?shù)仄渌放?，在這場(chǎng)注定了的硝煙里，他的資金被套牢，投入的幾百萬(wàn)元全部泡湯，連同剛起步的永輝超市也要搭進(jìn)去墊底!

生死關(guān)頭，一位海外的親戚鼎力助其渡過(guò)難關(guān)，才使永輝超市在這場(chǎng)浩劫中保住小命，殘喘生存。

貪大求全結(jié)果慘遭“滑鐵盧”令張軒松備痛定思痛，多年后他扔心有余悸，在面對(duì)媒體的采訪時(shí)他說(shuō)“對(duì)我這種沒(méi)受過(guò)專門商業(yè)教育的草根創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，商場(chǎng)奮斗，每走一步都是在摸著石頭過(guò)河，一 招出錯(cuò)有可能全盤皆輸。因此，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，對(duì)于好壞、得失應(yīng)該不斷地總結(jié)，并改正錯(cuò)誤，否則只有被淘汰的份。”

在不斷地反思和總結(jié)中他的思路愈發(fā)清晰：“生的不碰，熟的不放，做生意沒(méi)有想像中美好，即便你以為萬(wàn)無(wú)一失了，也要先想到失敗?！边@句話反復(fù)在腦海警醒。

終于，1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，此時(shí)一心一意經(jīng)營(yíng)超市的他目標(biāo)堅(jiān)定，那就是締造零售王國(guó)。

抓住“洋超市”軟肋，聚焦生鮮市場(chǎng)，鼓勵(lì)合伙人制，一夜締造6位億級(jí)富翁

但零售業(yè)遠(yuǎn)不如張軒松想象的那么順利，就在永輝超市開業(yè)的第二年，多家大型的、世界連鎖超市，例如美國(guó)沃爾瑪、德國(guó)麥德龍、臺(tái)灣好又多等，它們?cè)谝痪€城市已布局滿意，開始將爪牙伸向二線城市，它們像“雄獅”一樣，所到之處慘遭涂炭，本地超市無(wú)一幸免。

就在“雄獅”張牙舞爪炫耀勝利成果時(shí)，張軒松又一次死磕自己，逼自己想出活路：“唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命!”

可做什么特別的呢?正在絞盡腦汁之際，政府的一條政策給了張軒松的靈感：“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場(chǎng)?！边@是對(duì)傳統(tǒng)臟、亂、差農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的整改令。

這條政策的涵蓋面很大，常人也就一看置之，但這啟發(fā)張軒松把目標(biāo)鎖定在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域——生鮮市場(chǎng)上：“這是一塊空白的市場(chǎng)，永輝可以避免和實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對(duì)永輝形成威脅，除非他們把產(chǎn)業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業(yè)人才?！?/p>

抓住生鮮領(lǐng)域本地化屬性強(qiáng)，國(guó)外巨頭難以大做文章這一優(yōu)勢(shì)后，2001年3月，福州首家“生鮮食品超市”——福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，同年4月，福州永輝超市有限公司成立。

光有想法還不夠，在經(jīng)營(yíng)生鮮超市時(shí)，張軒松又做了兩件開行業(yè)先河的事：

1、跳過(guò)中間環(huán)節(jié)，“包銷到戶”

如在采購(gòu)環(huán)節(jié)上，為了保證采購(gòu)到的產(chǎn)品既新鮮又低價(jià)，張軒松組建了300多人的專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。

在海產(chǎn)品方面，他委派同事與漁民一起打魚，現(xiàn)場(chǎng)挑貨，這一做法既減少了流通，又保證了產(chǎn)品新鮮，深得顧客贊許。

在農(nóng)產(chǎn)品方面，他采用了直接向農(nóng)場(chǎng)下訂單 “包銷到戶”，這種方式既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔(dān)心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。

除此之外， 他還設(shè)立了500萬(wàn)元專項(xiàng)資金，預(yù)先墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等給農(nóng)民，生產(chǎn)出的全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實(shí)行不低于市場(chǎng)價(jià)的保底價(jià)收購(gòu)。

這一系列創(chuàng)新，使“永輝”形成了‘產(chǎn)、供、銷’一體化的運(yùn)作機(jī)制，外資超市在短時(shí)間內(nèi)根本無(wú)法復(fù)制， “永輝”越做越強(qiáng)勢(shì)。

2、從源頭“掐斷”耗損，建立“合伙人”制

為了解決生鮮耗損這一行業(yè)難題，張軒松從源頭“掐斷”弊端，對(duì)于易熟易爛的水果，他令人提前采摘，把物流配送時(shí)間算成成熟周期，減少耗損。

張軒松在觀察中發(fā)現(xiàn)，一線員工在貨品擺放時(shí)用力的輕重、一次性擺放的數(shù)量、打折處理的時(shí)機(jī)都直接影響到生鮮商品的損耗率。

“他們干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰(shuí)能有激情?”張軒松想出了根本性的對(duì)治方案：合伙人制。

張軒松將投資領(lǐng)域先進(jìn)的“合伙人”制引入永輝后，立馬實(shí)現(xiàn)雙贏。一線員工把永輝當(dāng)成事業(yè)經(jīng)營(yíng)，積極性被大大提高，連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，對(duì)永輝而言，在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、人才流動(dòng)加速期，這一機(jī)制有力留住了人才。

這是永輝真正崛起的開始，永輝超市仍舊秉承著張軒松一以貫之的：平價(jià)策略，又是其他超市難以買到的生鮮，又比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)環(huán)境好上幾倍，所以是廣受歡迎，一路風(fēng)華正茂。

2010年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過(guò)員工持股締造出一批億萬(wàn)富翁，其前十大股東中有6位股東財(cái)富超過(guò)7億，54位骨干員工身價(jià)過(guò)千萬(wàn)。

插上了資本翅膀的永輝扶搖直上，每年以60-70家的速度在全國(guó)開店。3年后，永輝以305.43億的年?duì)I收領(lǐng)銜全國(guó)超市業(yè)，凈利潤(rùn)率是同行的2倍。

敢于“吃螃蟹”，實(shí)現(xiàn)零售紅海反殺，牽手京東，重新定義新零售

如今，經(jīng)過(guò)十幾年醞釀的永輝超市已成為零售領(lǐng)域巨頭，到2016年底，其全國(guó)門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)487家，其中新開門店105家，319家可比門店收入高達(dá)37.99億。到2017年，永輝超市的市值一度翻漲至700億左右，居15家上市超市企業(yè)之首， 據(jù)2017年中報(bào)顯示，公司當(dāng)期實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)超過(guò)10億人民幣，同比增長(zhǎng)高達(dá)57%。

要知道，近幾年在電商的沖擊、商業(yè)地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下傳統(tǒng)零售業(yè)并不好過(guò)，沃爾瑪關(guān)閉14家店、麥德龍關(guān)閉7家店、國(guó)內(nèi)連鎖品牌華潤(rùn)自營(yíng)門店減少了800多家、曾年銷售額超過(guò)170億的新一家也在這場(chǎng)血洗中悲慘倒下。

永輝超市為何在一片慘淡市場(chǎng)中脫穎而出，高歌猛進(jìn)?為何在水深火熱的傳統(tǒng)零售領(lǐng)域?qū)以庑颐?

其實(shí)，這一切不僅得益于其堅(jiān)如磐石的生鮮模式，還得益于創(chuàng)始人張軒松緊跟潮流，敢于“吃螃蟹”，敢于大刀闊斧改革的勇氣。

這一次，張軒松將目標(biāo)聚焦在線上線下相融合的新零售領(lǐng)域。

1、補(bǔ)齊物流短板，牽手京東到家

永輝發(fā)揮自身在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開創(chuàng)自家線上購(gòu)物APP，搞起了線上線下聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，它還和京東形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，京東以43.1億元入股永輝，持股10%。

將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與京東的物流配送優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后，借助大平臺(tái)流量及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，京東到家為線上用戶提供3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)服務(wù)，在物流方面京東補(bǔ)齊了永輝超市的短板。

除此之外，永輝超市還將店鋪開進(jìn)了社區(qū)，黑標(biāo)“會(huì)員體驗(yàn)店”深的年輕人的歡迎，僅在上海就開了30家，布局速度之快業(yè)內(nèi)罕見。

2、定義新零售，布局超級(jí)物種

超級(jí)物種是“永輝”對(duì)未來(lái)超市的探索，它既是超市，又像是菜市場(chǎng)，還是餐廳，更像是一家實(shí)體網(wǎng)店。在這里你可以享受由選購(gòu)都現(xiàn)場(chǎng)烹飪，現(xiàn)場(chǎng)食用一站式服務(wù)，如果對(duì)產(chǎn)品滿意，還可以體驗(yàn)線上選購(gòu)，3公里內(nèi)送貨到家。

超級(jí)物種起初是從2015年推出的鮭魚工坊演變而來(lái)，它是以三文魚為主線的體驗(yàn)店，曾在開業(yè)45天里，創(chuàng)下了1000條整三文魚的行業(yè)銷售紀(jì)錄。在500平米的空間內(nèi)，除鮭魚工坊之外，波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機(jī)館等8個(gè)特色產(chǎn)物也羅列之中。永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市布局24家超級(jí)物種，將徹底打造“超市+餐飲+永輝生活A(yù)pp”的新業(yè)態(tài)。

自2016年馬云在云棲大會(huì)上提出：“純電商時(shí)代過(guò)去了,未來(lái)十年屬于新零售”之后，新零售領(lǐng)域暗濤洶涌，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、華聯(lián)旗下的鯨選等已然成為“超級(jí)物種”的強(qiáng)勁對(duì)手。但在新零售這條路上，張軒松似乎有著捷足先登的底氣。

結(jié)語(yǔ)

張軒松經(jīng)過(guò)兩次暴風(fēng)打擊，一次是剛接手啤酒批發(fā)生意孤立無(wú)援的時(shí)候，另一次是當(dāng)永輝遇到外資強(qiáng)大對(duì)手的時(shí)候，但每次歷練張軒松都死磕自己，硬是令手上的生意起死回生。

他將自己成功歸結(jié)為八個(gè)字：“勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通” ?？此仆ㄋ缀?jiǎn)單，但從“三無(wú)”人員逆襲到手握估值700億的企業(yè)，這背后多少次打碎牙往肚子里咽只有他最清楚。

如今經(jīng)歷兩次血洗的永輝不僅屹立不倒，還逆勢(shì)成長(zhǎng)為中國(guó)零售前三強(qiáng)，帶著永輝奔跑的張松軒一刻也不給對(duì)手喘氣的機(jī)會(huì)，他一次次顛覆行業(yè)，變革想法，在零售領(lǐng)域，他一直是猛速奔跑的巨人。

勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，只有敢于創(chuàng)新敢想敢做才能不被時(shí)代所拋棄。

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