班尼路、佐丹奴陷倒閉潮 佐丹奴：“快餐”服裝的兩次錯過

• 2018年12月17日 WangYu來源：中國紡織網(wǎng) 532 29
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  行業(yè)去傳統(tǒng)因子迫在眉睫，滑雪服裝擁抱互聯(lián)網(wǎng)才能轉(zhuǎn)型升級并獲得提升！

  滑雪服一般分為競技服和旅游服。競技服是根據(jù)比賽項目的特點而設計的，注重于運動成績的提高。旅游服主要是保暖、美觀、舒適、實用。滑雪服的顏色一般十分鮮艷，這不僅是從美觀上考慮，更主要的...

但也有一些品牌是例外，這其中就有優(yōu)衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。

“自毀前程”

從廣州偷偷來到香港的黎智英，是后來從高檔定位切換到快餐店經(jīng)營模式的佐丹奴之創(chuàng)始人。

生于1948年，在經(jīng)歷過大資本家沒落、父母勞改后，年僅12歲的黎智英便開始在電影院外擺攤養(yǎng)活弟妹。有一次他在火車站幫人拿行李的時候，一個來自香港的旅客送了他一塊巧克力，他便聯(lián)想那塊人間美味所出之處定是人間天堂，于是萌生了偷渡到香港的念頭。

同所有白手起家的香港富豪一樣，初來乍到的黎智英投靠過親人，做過童工，之后捱到經(jīng)理的位置，第一桶金來自股市。1973年，黎智英拿著公司分紅7000港幣入了市，一年之后賺了25萬，這是佐丹奴1981年成立之初的第一筆資金。

這家以意大利式命名的服裝店，黎智英希望能將之打造成一個高端的服裝品牌。他不惜下重本邀請當時的名人(比如前英國首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)來為佐丹奴造勢，經(jīng)營費用大增令年紀輕輕的佐丹奴陷入第一次營收失衡以致虧損，直到1986年佐丹奴第一次面向市場推出大眾化的便裝和T恤。

知進退、敢取舍是黎智英做人的把握，這種分寸同樣落到佐丹奴第一次轉(zhuǎn)型身上。排除萬難來到香港，果敢的他決然放棄佐丹奴的高檔定位，開始在客流量旺盛的地區(qū)尋找起鋪位，將佐丹奴這個牌子打造成香港街知巷聞的大眾服裝連鎖店。

1990年，黎智英將佐丹奴股份全部出售前，其營業(yè)額高達16億元，全港連鎖店36間，并開始了在臺灣、新加坡、菲律賓、日韓等東南亞地區(qū)的海外擴張之旅。轉(zhuǎn)行做傳媒的黎智英后來自詡說，佐丹奴當年之所以能夠起死回生，是因為它的文化是放膽試、不怕敗。這個曾被業(yè)內(nèi)人士稱為“自毀前程”的模式轉(zhuǎn)變，實際上為當時香港服裝零售品牌的運營開設了一種新模式，并由此打開了局面。

錯過末班車

大眾化的品種、大眾化的價格、快速便捷的服務是所謂快餐店式運營的三個指標;但這種以薄利多銷的方式必須基于攻城略地的據(jù)點擴張，而且薄利多銷前提是要先平衡好經(jīng)營成本和庫存滯留的問題——明顯佐丹奴在后來的劇情里都沒有做到。

2016年，占據(jù)總收入25%的中國內(nèi)地業(yè)務銷售額跌11%，香港及澳門地區(qū)跌5%，總額跌4%，佐丹奴業(yè)績頹勢繼續(xù)探底;早在2012年，佐丹奴的銷售總額的增速已放緩至1%;2015年開始毛利下跌，直到2017年才見復蘇。

除了訪港人數(shù)尚未止跌、美元轉(zhuǎn)強等因素為本土業(yè)務帶去壓力外，門店所在的內(nèi)地一線之繁華區(qū)，鋪租、人工、同行競爭，無一不是它必須抵著每況愈下的財務狀況繼續(xù)打折促銷、關閉虧損及形象欠佳店鋪的理由。

對關閉直營店，佐丹奴的心情是復雜的。經(jīng)濟放緩、需求疲弱、海外業(yè)務所在區(qū)域政局不穩(wěn)，早在2012年，佐丹奴便有心將快餐式的運營轉(zhuǎn)變?yōu)槠放平?jīng)營模式，比如將店鋪通過裝修升級至主營佐丹奴Giordano品牌的門市，但此時的市場，佐丹奴早就失去了成為風向標的先機。

深耕日本本土市場的Fast Retailing早盯上中國內(nèi)地這塊沃土。2010年開始，F(xiàn)ast Retailing以優(yōu)衣庫為主品牌開始主攻中國市場，店鋪數(shù)量從當年的僅僅54家猛增至2017年的555家;在可得數(shù)據(jù)范圍內(nèi)，優(yōu)衣庫海外營收占比從2010年的11%漲至2017年的47%。

與佐丹奴快餐般盡量縮短顧客逗留門店的時長不同，優(yōu)衣庫想到一個絕頂聰明的方法來令自己的品牌深入民心，那就是調(diào)整鋪面結構，推行大店策略。標準的鋪面面積大概在800㎡左右(2018年中報顯示佐丹奴位于內(nèi)地的直營店面積為25㎡左右)，但優(yōu)衣庫的大店面積達1600㎡。

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