「公司不是家。」2011年，當(dāng)李鶴剛?cè)肼毴A為時(shí)，他還記得這是他第一時(shí)間被灌輸?shù)膬r(jià)值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當(dāng)大部分企業(yè)至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時(shí)，華為要告訴他的卻是，這就「是一個(gè)完全商業(yè)化的組織，不跟你談夢(mèng)想」。

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「外面的世界是什么樣子？」離開華為前，張赫在微信上意外看到了這條短信。

發(fā)問的是同部門一個(gè)「小盆友」，「叫她小盆友，其實(shí)是因?yàn)楸任倚?，」張赫說(shuō)，但實(shí)際上，「小盆友」已經(jīng)二十八九歲，剛成為媽媽，在很多人看來(lái)，在這家公司，已沒晉升可能，更讓人擔(dān)心的是：再過幾年，她就34歲了。

34歲成為華為員工間的一個(gè)敏感詞是今年年初開始的，盡管內(nèi)部沒明確下令，沒頒布相關(guān)法規(guī)，近日亦得到華為輪值CEO徐直軍的否認(rèn)，稱華為從未聽過裁員二字，「任何企業(yè)讓34歲年齡段的優(yōu)秀員工離開公司都是很瘋狂的事情」。但從公司一些部門小范圍召開不允許討論這一話題的思想會(huì)看來(lái)：一次從華為內(nèi)部論壇「心聲社區(qū)」最先出現(xiàn)，辭退一批34歲以上員工的裁員傳聞，還是引起了強(qiáng)烈震蕩。

很明顯，「34」這個(gè)數(shù)字也刺激到了「小盆友」，「華為是一座很大很大的宮殿，就像他們?cè)谒缮胶ǖ膭e墅，壯大美好，有著自己的系統(tǒng)、價(jià)值觀、供給、空氣，與外部既連接又隔絕?！箯埡照f(shuō)。

但內(nèi)部也有一種聲音：在這個(gè)宮殿待久了，出去不好找工作。

來(lái)華為前，張赫做過其他行業(yè)，是被很多一畢業(yè)就進(jìn)到這座宮殿的同事看做見過外面世界的人。去之前，他聽說(shuō)過華為的文化，但自覺自己不過只是大公司的一個(gè)螺絲釘，不會(huì)受到什么影響的心態(tài)還是讓他選擇了入職。然而進(jìn)入之后，不容置疑的流程管理，要搶著做事的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還是深切引發(fā)他的不適，命運(yùn)甚至不能掌握在自己手里，「如果上司不為下屬搶著事情做，那（下屬也）就沒機(jī)會(huì)了?！?/p>

這些讓張赫深感厭倦，在一年后，選擇離開。然而，大部分曾經(jīng)的同事遠(yuǎn)無(wú)法擁有這份灑脫，過客一年，沒想到的是，臨走之前，這條突然收到的，留在宮殿里的人發(fā)來(lái)的微信成為了他印象最深的事之一。

2

華為前員工李鶴很享受華為的高薪待遇，盡管這需要以犧牲大部分權(quán)益為代價(jià)，但這家企業(yè)仍有一點(diǎn)讓他厭煩——在華為，如果你想做一件事情，那就必須一輪一輪去匯報(bào)，他不明白這么做有什么意義，因?yàn)椤高@些想法都是我的，然后最終也會(huì)按我的想法來(lái)做?！估铤Q抱怨。

同樣，面對(duì)這種困擾的還有張赫，這家公司嚴(yán)苛的流程也深深讓他感到痛苦，兩人的共同點(diǎn)都是有比其他采訪對(duì)象更強(qiáng)的自我意識(shí)和優(yōu)越感。

「每個(gè)人進(jìn)入華為后，是要為自己定一個(gè)KPI考核目標(biāo)的，你得去答辯，說(shuō)清楚自己想做什么，能做什么。比如你管理微博，那么你可以達(dá)到多少粉絲數(shù)，活躍度是多少。每半年考核一次。一年考核兩次。別的公司也有考核，但華為的考核更加流程化，每個(gè)人都有這樣的流程?！惯@一切都與中文名為「集成利用開發(fā)」的IPD系統(tǒng)有關(guān)。

任正非創(chuàng)造了華為，他還希望它能比自己的生命更長(zhǎng)久地存在，這欲望在與他發(fā)生關(guān)系的萬(wàn)事萬(wàn)物上都留下了痕跡。

「他一直有一個(gè)非常強(qiáng)的管理哲學(xué)，就是說(shuō)建立一個(gè)你可以認(rèn)為是（企業(yè)）永動(dòng)機(jī)的機(jī)制?！巩?dāng)評(píng)價(jià)起這樣一位民族企業(yè)的靈魂人物時(shí)，從2003年就開始觀察華為的財(cái)經(jīng)作家、《華為的世界》聯(lián)合作者冀勇慶告訴《人物》記者。

任正非尋找永動(dòng)之力的舉動(dòng)在冀勇慶記憶中最早閃現(xiàn)于1996年，那時(shí)華為公司只有8歲，「他當(dāng)時(shí)就找了人民大學(xué)6個(gè)教授，做什么呢？他叫做一個(gè)《基本法》。」冀勇慶說(shuō)，「基本法，就是說(shuō)長(zhǎng)久了嘛，他希望這個(gè)東西能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地對(duì)公司的發(fā)展起一個(gè)指導(dǎo)作用。」

而另一個(gè)留給這位財(cái)經(jīng)作家足夠深刻印象的細(xì)節(jié)是，在討論公司的基本控制政策的時(shí)候，任正非曾經(jīng)問過人民大學(xué)6位教授之一的黃衛(wèi)偉：「你認(rèn)為控制的最高境界是什么？」黃衛(wèi)偉回答：「管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)?！埂笇?duì)！」當(dāng)時(shí)，任正非一下子就從椅子上站了起來(lái)。冀勇慶回憶，這些都被他寫進(jìn)了《華為的世界》中。

談及這種追求在員工身上的體現(xiàn)，「就是（希望）華為不依靠于任何人都能夠去運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)?！辜接聭c說(shuō)，或長(zhǎng)或短的，他最終讓這欲望影響到如今的18萬(wàn)華為人的生命歷程。

欲望正是1998年在IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）那里找到對(duì)位的，那一年，任正非發(fā)現(xiàn)了這套管理模式，將之引入華為。IPD是一種管理企業(yè)研發(fā)從Idea（想法）到Cash（現(xiàn)金）的理念和方法。它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。冀勇慶認(rèn)為，IPD對(duì)于華為最大的作用，就是將產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程流程化。

「華為早期，做研發(fā)可能就靠一些技術(shù)天才。」冀勇慶說(shuō)，IPD讓任正非不必再依仗技術(shù)天才，「因?yàn)镮PD流程建立起來(lái)以后，它只需要把握最大的方向，把整個(gè)研發(fā)按照流程（拆解），然后中間（研發(fā)突破）機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)來(lái)以后，就能篩選并抓住這個(gè)機(jī)會(huì)?！?/p>

此后，華為又引入了ISC（集成供應(yīng)鏈），將公司的采購(gòu)和供應(yīng)鏈流程化。最近幾年，華為又順著產(chǎn)品生命周期的流程往前捋，先后上馬了MTL（市場(chǎng)到線索）打通了從Marketing到銷售的流程，LTC（線索到匯款）打通了從銷售到交付的流程，ITR（問題到解決）則打通從交付到售后的流程。

如今，華為已經(jīng)基本打通了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)。在今年1月的市場(chǎng)工作大會(huì)上，任正非表示，華為已經(jīng)做到了「170個(gè)國(guó)家的賬實(shí)相符，170多種貨幣，1萬(wàn)億美金的流通量，差錯(cuò)率比銀行低100倍，社會(huì)上有人評(píng)價(jià)比銀行的水平高?！?/p>

而即便在銷售上，這套系統(tǒng)仍有強(qiáng)大用武之地，它同樣能像找到研發(fā)突破點(diǎn)一樣找到客戶心理突破點(diǎn)，「過去談客戶可能是銷售導(dǎo)向，靠銷售人員的單打獨(dú)斗。但是后來(lái)公司做大，那可能更多的就是Markting驅(qū)動(dòng)。當(dāng)華為建立起全套的企業(yè)管理機(jī)制以后，公司會(huì)先通過Marketing去影響客戶，（比如）華為經(jīng)常發(fā)表說(shuō)5G的這個(gè)什么前景展望，或者是類似這樣的東西，然后會(huì)去發(fā)布這樣一些觀點(diǎn)影響客戶，然后再派銷售去談客戶。你會(huì)發(fā)現(xiàn)如今的華為，單個(gè)銷售人員的作用已經(jīng)明顯被弱化了?！辜接聭c說(shuō)，「其實(shí)，其他部門又何嘗不是這樣？」

其結(jié)果都是，「?jìng)€(gè)人的作用大大地降低了?！?/p>

「到現(xiàn)在華為已經(jīng)建立了一個(gè)非常強(qiáng)的一個(gè)管理機(jī)制和平臺(tái)，」冀勇慶說(shuō)，「華為內(nèi)部經(jīng)常就說(shuō)，說(shuō)誰(shuí)放在這個(gè)平臺(tái)上，就是一個(gè)VP（副總裁）離職，甚至是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人離職，根本就不會(huì)影響華為業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

「這就是華為的人才模型，在我進(jìn)入的時(shí)候一位HR跟我說(shuō)的，華為是消除人的個(gè)性化和特征的，對(duì)人才的要求是希望你放在哪兒都能使用，而不是具備很強(qiáng)的專業(yè)性。」張赫記得。「對(duì)于剛?cè)肼毜哪贻p人來(lái)說(shuō)，這就意味著華為并不關(guān)心他們的個(gè)人選擇、興趣——個(gè)人選擇永遠(yuǎn)是符合公司需要的。」

「你待一個(gè)小公司，要做好多事情，比如品牌營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、寫內(nèi)容、拍視頻。但華為這樣的公司，會(huì)告訴你，所有的東西我都能找到很好的供應(yīng)商去做。以至于每個(gè)人的面向非常窄……因?yàn)橥饷婧芏喙径疾皇侨A為這樣大公司的做事方法和玩法——所有細(xì)節(jié)的崗位都有人去做?！沽至眨x職半年的前華為員工評(píng)價(jià)。

這意味著一旦接受嵌入這個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)人最終都只能是這樣一個(gè)流程體系中的元素之一。在張赫看來(lái)，久而久之，在華為待得越久就越不敢離開，「好多小孩都跟我提到，他們也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因?yàn)樽约旱男迈r力和感知力已經(jīng)沒有多少了……他們不敢出去?！埂负退粯拥娜A為年輕人，沒有處理過復(fù)雜的事務(wù)。他們一直做著最符合華為的事情?！?/p>

這也成為這次裁員傳聞來(lái)臨時(shí)，他們最恐懼的事。

3

到底是什么讓那些恐懼者接受變成流程上的一環(huán)，不得不心甘情愿永遠(yuǎn)留在這里？

在中國(guó)，華為是一個(gè)以薪酬激勵(lì)出名的企業(yè)。3月31日，華為發(fā)布了2016年年報(bào)，在社交媒體上，其中一個(gè)數(shù)字引發(fā)瘋狂討論：華為全球員工17萬(wàn)人，總計(jì)941.79億元的雇員工資，再加上130.76億元的時(shí)間單位計(jì)劃（期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)），有網(wǎng)站由此計(jì)算出：華為員工平均年薪為63.1萬(wàn)人民幣。

華為將員工劃分為33個(gè)等級(jí)，任正非處于最高級(jí)，16級(jí)在華為算是基層管理者，「各種收入算得飽和的話，基本一年能拿到60萬(wàn)左右。這已經(jīng)超過很多在別的行業(yè)的人在同樣年紀(jì)的Top1了?！沽至赵诓稍L中告訴《人物》記者?！干钲诘姆?jī)r(jià)還是很高的。如果不是華為的收入，其他人想要買房子，也是很困難的?！箯埡照f(shuō)。

林文是知名高校新聞系畢業(yè)生，曾面試過華為的客戶經(jīng)理暑期實(shí)習(xí)生，和很多在華為的人一樣，他觀察到，被高薪吸引到這家公司的，有一些是迫切需要通過工作改變階層的人。

「（有些）公司的人……對(duì)物質(zhì)刺激很向往?！沽治恼f(shuō)。

李鶴在2011年加入華為，此前他在學(xué)校工作，「屬于家里沒有錢」，上一份工作「幾十人民幣都是很大的錢了」，對(duì)于「錢」尺度的極大拓展是他在華為工作6年來(lái)最滿意的人生收獲之一。

「動(dòng)不動(dòng)談一單就是1000萬(wàn)美金，3000萬(wàn)美金，5000萬(wàn)美金……200萬(wàn)美金的項(xiàng)目我們都不愿意碰，」李鶴強(qiáng)調(diào)，「對(duì)錢的這個(gè)概念變化比較大?！?/p>

其好處是，這讓他開始敢想以前很多不敢想的事，「覺得是天方夜譚的」。以買房舉例，「那些沒錢的人覺得幾百萬(wàn)的房子，誰(shuí)買啊？哪兒那么多有錢人買??？我現(xiàn)在覺得，如果一年有50萬(wàn)的收入，幾百萬(wàn)的房子很便宜啊，那我甚至覺得（中國(guó)）房子還是略便宜了一點(diǎn)?！?/p>

對(duì)李鶴而言，一件東西是不是自己的被看得很重要，當(dāng)問到有什么日常愛好，他有些不解，「除了工作沒什么感興趣的，沒什么覺得好休閑的?！顾矚g出差，喜歡住酒店，喜歡早餐都準(zhǔn)備好，什么都不用弄，「挺爽的?！沟麖牟宦眯?，「因?yàn)槲覍?duì)這個(gè)（也）沒什么興趣?！贡热缛惗?，「住的地方其實(shí)很不錯(cuò)」，離白金漢宮和離海德公園都很近，「走五六分鐘就可以到」，但就是這樣，他聲稱自己也懶得去走，「這些房子又不是我的，我去看它干嗎？」

「超級(jí)中學(xué)」則是這家公司給林文這個(gè)剛剛告別高考不久的年輕人的另一個(gè)直觀感覺。

「內(nèi)部非常像衡水中學(xué)，末位淘汰?！沽治恼f(shuō)。

面試時(shí)，兩個(gè)細(xì)節(jié)給林文留下深刻印象，一個(gè)是，玻璃光結(jié)構(gòu)的辦公室屋頂，廁所設(shè)備很好，「戴森的干手機(jī)吧，金屬三角形，兩面出風(fēng)，非常強(qiáng)力」。另一個(gè)則是面試官——「會(huì)覺得他們?cè)谏虉?chǎng)很野蠻」，「非常冷面，不茍言笑?！沽治恼f(shuō)。

在那些提問里，他發(fā)現(xiàn)華為很看重你在學(xué)校社團(tuán)里的社交能力，那些辦過活動(dòng)，人際交往能力強(qiáng)的人更受重視，另一個(gè)則是會(huì)很注重你的家庭背景，「希望你是貧苦地區(qū)來(lái)的有艱苦奮斗精神的學(xué)生。」

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「他很早就洞悉了人的弱點(diǎn)」，在對(duì)華為的十幾年觀察中，評(píng)價(jià)起任正非的特點(diǎn)，「人性大師」和「民族主義者」是他留給商業(yè)記者冀勇慶諸多關(guān)鍵詞中印象很深的兩個(gè)。

在華為還很小時(shí)，「他就（敢）說(shuō)電信行業(yè)要三分天下，我們?nèi)A為要在三分里面占一席之地?！辜接聭c回憶。

彼時(shí)，電信業(yè)是西門子、愛立信等海外高科技企業(yè)的天下，和它們相比，華為沒有核心技術(shù)。任正非并未因此退縮，通過研究，他發(fā)現(xiàn)，「同樣做一個(gè)主板開發(fā)，我可能水平?jīng)]有外國(guó)公司高，但是我堆人啊，我大量的人員堆上去……它技術(shù)先進(jìn)，它花一年能做出來(lái)，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出來(lái)了。而且我半年做出來(lái)，我的成本比它還低?！辜接聭c說(shuō)。

「追隨者」是從那時(shí)起成為華為代名詞的，「它其實(shí)就是一開始我找到一些好的企業(yè)作為標(biāo)桿……然后我用武力去追隨它，去學(xué)它，買它的產(chǎn)品，回來(lái)自己拆了研究，說(shuō)白了就是模仿。然后引領(lǐng)到一定程度，然后賺了錢，在研發(fā)上投入越來(lái)越大，就變化（為）一個(gè)追趕者。」林琳說(shuō)。

「任正非不喜歡像清華、北大的這種一線（學(xué)校）的畢業(yè)生?！辜接聭c記得，「這些人第一個(gè)畢業(yè)的時(shí)候想出國(guó)……要么就去像微軟啊、IBM這種國(guó)際化大公司。他就招一些二線（大學(xué)）的……而且最好是出身比較貧寒的寒門子弟……給他去激勵(lì)，讓他去拿出十二分的精力去干?！?/p>

激勵(lì)的方式便是金錢，從加班、入職海外甚至被辭退……在華為，一切都被試圖用金錢明碼標(biāo)價(jià)，如果按公司的要求主動(dòng)離職也是有獎(jiǎng)勵(lì)的，「N+1（你的工作年數(shù)+1再乘以月工資數(shù)）」，李鶴說(shuō)，但如果你不接受，懲罰也是和錢有關(guān)，華為有淘汰末尾傳統(tǒng)。華為按ABCD四大類評(píng)級(jí)考核，C意味著兩三年之內(nèi)不能加薪、升職，沒有年終獎(jiǎng)。如果有人違反命令，「主管就悄悄私下說(shuō)，讓他被C，強(qiáng)硬被C?！沽至崭嬖V《人物》記者，在一個(gè)以獎(jiǎng)勵(lì)為主要驅(qū)動(dòng)的公司，方法是讓固定薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如年終獎(jiǎng)，「你在華為打工，很多人就是沖著年終獎(jiǎng)來(lái)啊，因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)對(duì)于3年以上的這種員工的話，年終獎(jiǎng)是占他收入的大概三分之一以上?！?/p>

「公司不是家?！?011年，當(dāng)李鶴剛?cè)肼毴A為時(shí)，他還記得這是他第一時(shí)間被灌輸?shù)膬r(jià)值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當(dāng)大部分企業(yè)至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時(shí)，華為要告訴他的卻是，這就「是一個(gè)完全商業(yè)化的組織，不跟你談夢(mèng)想」。

但很快，和大部分留在這里的人一樣，他發(fā)現(xiàn)了這種實(shí)際有它實(shí)際的好處，「你做的事情公司都會(huì)給你回報(bào)」?！改阒鲃?dòng)離職也有錢，N＋1，赤裸裸的企業(yè)，反而最講商業(yè)規(guī)則……談理想談集體都是扯淡?！孤?，他開始覺得「還是華為最好」。

5

「奮斗者協(xié)議」是像李鶴這樣接受金錢驅(qū)動(dòng)后需付出的交換。其內(nèi)容不乏嚴(yán)酷的人身壟斷，包括：「自動(dòng)放棄年休假，婚假，加班工資，喪假等等一系列權(quán)益。」李鶴回憶，雖是自愿，但簽署之后，才會(huì)被考慮在任職間配股。

簽不簽「奮斗者協(xié)議」也被變相看做是否忠誠(chéng)的考驗(yàn)，「所以呢，為了更好地發(fā)展，大家都簽唄?！估铤Q說(shuō)。

林琳認(rèn)為華為有很多出色的地方，比如公司內(nèi)部平臺(tái)有非常多頂尖的培訓(xùn)與教育資源，許多管理模式都很先進(jìn)。

但總體來(lái)說(shuō)，「華為的領(lǐng)導(dǎo)多多少少脾氣非常暴躁」，比如一次在國(guó)外，因銷售業(yè)績(jī)不好，采購(gòu)犯了一點(diǎn)錯(cuò)，「領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)很大的脾氣……你們就原地解散吧，也別想著回機(jī)關(guān)或者調(diào)動(dòng)了，沒你們的地方可待?！沽至照f(shuō)，「就直接這樣發(fā)話了」，「這種情況很正?！埂?/p>

漸漸，職場(chǎng)在一些人那里變成了不必在乎尊嚴(yán)，就意味著去獲得更多個(gè)人利益，一切都可被個(gè)人利益補(bǔ)償?shù)牡胤健?/p>

看著自己的收入越來(lái)越多，當(dāng)再有人和李鶴談起對(duì)「奮斗者協(xié)議」的負(fù)面看法時(shí)，他就會(huì)覺得矯情和不屑，「都是扯淡，」李鶴告訴《人物》記者，他的邏輯是，「你每個(gè)月最后一個(gè)周六加班，不也給你錢了嗎？」

這種利己主義下，「累的、苦的、不出成績(jī)的都會(huì)極力推給別人」，「尤其是外包員工做很多事情，正式員工就拿去匯報(bào)邀功」?！赣行┩滤娴淖隽撕枚鄸|西，但是都是做瑣碎的，你就知道他做不出彩……每個(gè)人都會(huì)牢牢地把住自己的這種地盤。」「公司級(jí)別有高層參與的活動(dòng)，都是要自己去出頭去做的?！?/p>

「所以大家其實(shí)在華為期間都會(huì)極盡所能提高自己的收入，所以呢，他們才會(huì)這么，就是才這么激烈，也就是說(shuō)才會(huì)盡可能地把這出彩的事情往自己身上拉，因?yàn)榭?jī)效好的話，獎(jiǎng)金就高嘛」。林琳說(shuō)。

而在林琳看來(lái)，追求效益和競(jìng)爭(zhēng)的華為又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)流程讓自己的各種制度變得很奇怪，「發(fā)展這么多年，有官僚習(xí)氣，總部都叫『機(jī)關(guān)』，審批各種流程。做一件事情，到了領(lǐng)導(dǎo)層面，只能各種方式死命去催。非常重視流程。非常細(xì)致的流程管控。」

這讓處在流程匯報(bào)頂端的領(lǐng)導(dǎo)成為了一個(gè)不受歡迎又誰(shuí)都想成為的位置。林琳的前領(lǐng)導(dǎo)最近要離開了，「其實(shí)我們私底下幾個(gè)員工，主管不在的時(shí)候有時(shí)候聊天，有一些同事會(huì)說(shuō)，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……當(dāng)然有一些，可能一些好的主管的話，他可能會(huì)有一些感傷等等，這種應(yīng)該也會(huì)有吧，但很個(gè)人了，就不會(huì)普遍這種，就大家很奇怪，就話不投機(jī)半句多?！?/p>

因此，林琳認(rèn)為在華為，「真性情的人并不多的」，「如果你有機(jī)會(huì)在這里待個(gè)一個(gè)星期就能感受到了」。她告訴《人物》記者。

幸運(yùn)的是，華為從長(zhǎng)期看一直處在高發(fā)展期，一切風(fēng)波和問題都因?yàn)楦咚侔l(fā)展被忽略了。

在冀勇慶記憶里，華為唯一出現(xiàn)過的一次重大裁員恐慌是在2001年，「趕上全球的互聯(lián)網(wǎng)泡沫……當(dāng)時(shí)運(yùn)營(yíng)商都很看好這個(gè)3G業(yè)務(wù)，就花了大量的錢去買這個(gè)頻段（歐美試行頻段拍賣制）?！辜接聭c說(shuō)，而在互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破滅后，運(yùn)營(yíng)商又認(rèn)為建立3G，以后也許也不會(huì)有多大需求，影響了后續(xù)采購(gòu)，「所以當(dāng)時(shí)那次華為覺得好像進(jìn)入危機(jī)了，增長(zhǎng)一下子就停滯了?！沟C(jī)并沒持續(xù)太長(zhǎng)時(shí)間，市場(chǎng)很快又回到更大的繁榮，「所以你看員工數(shù)量一直在膨脹，一直在膨脹?！?/p>

「華為整個(gè)上班區(qū)很大，從A到J ，每個(gè)都很大。除了A區(qū)，是老板總部，華為大學(xué)，培訓(xùn)基地，其他區(qū)的設(shè)計(jì)非常相似。有時(shí)候你從一個(gè)區(qū)跑到另一個(gè)區(qū)，不管是種的樹還是道路，都是一個(gè)模子出來(lái)的。」

這些區(qū)，它們都不在地鐵口附近，要從地鐵走到華為非常遠(yuǎn)。有人說(shuō)，華為這樣設(shè)計(jì)，就是不愿意員工同外界來(lái)往。華為自己的公寓跟市場(chǎng)價(jià)差不多。新建的華為小區(qū)比市場(chǎng)價(jià)低一點(diǎn)點(diǎn)。3000多的月租，兩房。吃飯也在華為。上班也有班車去接。林琳說(shuō)，這種龐大常常讓她在下班時(shí)感到跟外界強(qiáng)烈的隔絕感，「有一種被圈養(yǎng)的感覺。」

在順勢(shì)中，少有人會(huì)深入地懷疑什么，他們甚至驕傲于這種「圈養(yǎng)」，「華為人總有一種自以為是的感覺。感覺自己很牛，盲目地自信。公司是行業(yè)內(nèi)比較出名，最近這兩年如日中天。比如派駐到鄭州參與項(xiàng)目，從來(lái)不跟其他外派過去的家屬交流。自成一個(gè)世界?！沽至照f(shuō)。

作為改變自己命運(yùn)的人，在很多員工心中，任正非也有至高無(wú)上的地位，在林文加入的華為群里，他看到很多員工都是用旅游風(fēng)景作大頭照，「要么就是一個(gè)野花野草的朋友圈，發(fā)一些任正非說(shuō)的話?！埂肝矣X得他們太把企業(yè)當(dāng)回事兒了，就覺得企業(yè)的榮耀就是自己的榮耀，很有集體榮譽(yù)感這種意識(shí)?！沽治恼f(shuō)。

6

在冀勇慶看來(lái)，正是這種優(yōu)越感是這次裁員傳聞引起這么大恐慌的原因，很多人對(duì)此毫無(wú)準(zhǔn)備。

在3月31日引發(fā)討論的2016年華為財(cái)報(bào)上，除薪水，還有一個(gè)數(shù)字令人印象頗深：在2016年，華為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端三大業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長(zhǎng)32%，但讓人驚訝的是，與這種銷售額的高增長(zhǎng)相比，371億元的凈利潤(rùn)同比只增長(zhǎng)0.4%。

冀勇慶長(zhǎng)期關(guān)注電信和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，放眼全球，他認(rèn)為在任正非千方百計(jì)尋求永動(dòng)機(jī)的同時(shí)，外部環(huán)境卻正在發(fā)生劇烈的變化。

運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)一直是華為最主要的收入來(lái)源，這種業(yè)務(wù)的一大特點(diǎn)是設(shè)備、軟件和服務(wù)都是定制的，「每個(gè)省公司都有特別復(fù)雜，特別的需求。我需要你，比方華為派100個(gè)人常駐在我這兒，我提各種需求，然后你給我定制開發(fā)?！辜接聭c說(shuō)，定制的設(shè)備、軟件和服務(wù)，給華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)帶來(lái)了較高的利潤(rùn)率。

但在冀勇慶看來(lái)，一個(gè)新事物的出現(xiàn)，正在給華為的這種「CT模式」以巨大壓力，那就是亞馬遜、Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的「IT模式」。與華為擅長(zhǎng)的CT模式相比，IT模式最大的特點(diǎn)就是采用開放和通用的設(shè)備如X86服務(wù)器，并通過軟件來(lái)定義網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心，它將極大地降低華為等電信設(shè)備商的議價(jià)能力。因此，華為運(yùn)營(yíng)商BG CEO丁耘曾經(jīng)表示：「我也不喜歡NFV（網(wǎng)絡(luò)功能虛化）或者SDN（軟件定義網(wǎng)絡(luò)），因?yàn)樗鼈儠?huì)顛覆我們整個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)的格局和架構(gòu)?！?/p>

據(jù)冀勇慶觀察，這一趨勢(shì)已經(jīng)從2012年年底逐漸擴(kuò)散：13家歐美主流運(yùn)營(yíng)商從那時(shí)開始云轉(zhuǎn)型，美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商AT&T從2016年開始將原先的各個(gè)通信業(yè)務(wù)軟件云化并遷移到云平臺(tái)。

大部分電信運(yùn)營(yíng)商在過去被看作重資產(chǎn)模式，要投資建設(shè)無(wú)線基站、傳輸、數(shù)據(jù)中心。而隨著IT模式的大行其道，未來(lái)電信運(yùn)營(yíng)商在這些方面的投資可能會(huì)停止增長(zhǎng)。例如，德國(guó)最大的電信運(yùn)營(yíng)商德國(guó)電信在開始企業(yè)服務(wù)的時(shí)候沒有再做大規(guī)模投資，而是只建了個(gè)機(jī)房，通過引入亞馬遜AWS等互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)商一起來(lái)運(yùn)營(yíng)。

「準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)人員，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞔蟛糠謺?huì)被自動(dòng)化軟件取代?！惯@與華為員工劉頌給出的裁員范圍非常吻合。

據(jù)很多華為員工說(shuō)，雖無(wú)明確裁員令，但很多舉動(dòng)已讓他們感覺公司正有意清退一批34歲以上員工，比如林琳的一位前同事，40歲左右，不是特別高的職位，沒有海外經(jīng)驗(yàn)，這次就被要求去海外。在很多人看來(lái)，這相當(dāng)于變相裁員，「對(duì)于這個(gè)年齡階段的人來(lái)說(shuō)，他其實(shí)不愿去，在華為做了10年時(shí)間，剛有了二胎，小孩子非常小?！沽至照f(shuō)?！赣行┩略诜侵蓿龅綋尳贂r(shí)常發(fā)生，有的在中東待了六七年，聽著炮火聲入睡。」

很多人已清楚自己的命運(yùn)，一個(gè)在華為已經(jīng)工作了9年以上的同事突然告訴林琳明年不打算續(xù)約了，他雖同意在這個(gè)年紀(jì)被調(diào)去海外，但他明白結(jié)局依然不會(huì)再在他這個(gè)年紀(jì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，「因?yàn)樗约罕旧順I(yè)務(wù)能力不是很強(qiáng)的……他就是待的時(shí)間久。他經(jīng)常也自己感慨就是說(shuō)，像他們這種人其實(shí)到外面，就是到了社會(huì)上又沒有什么一技之長(zhǎng)，又沒有什么專業(yè)能力，說(shuō)白了就是廢人一個(gè)?！沽至照f(shuō)。

在冀勇慶看來(lái)，這次裁員風(fēng)波讓大部分華為人意外是因?yàn)椋高^去那么多年，華為的工作強(qiáng)度非常高的，他沒有時(shí)間想別的，天天就是不斷地各種加班啊、出差啊?！辜接聭c說(shuō)。

7

平日，冀勇慶和很多華為高管都有往來(lái)，在他觀察中，對(duì)于公司的裁員風(fēng)波，最痛苦的一批是從大學(xué)畢業(yè)就加入華為的人，「他們真的是把自己跟公司就完全分不清楚，」冀勇慶說(shuō)，「捆綁得越厲害，危機(jī)感和幻滅感就越強(qiáng)?！?/p>

在冀勇慶記憶中，僅四五年前，華為還仍是一家刺激員工要把所有分紅繼續(xù)投入公司，要與個(gè)人深度捆綁的企業(yè)。這種風(fēng)格最早出現(xiàn)在華為剛成立時(shí)，為激勵(lì)員工，任正非內(nèi)部搞出了一個(gè)「虛擬受限權(quán)」機(jī)制。虛擬受限權(quán)類似股票，「拿了這『股票』以后呢，每年都會(huì)給你分紅……為了這個(gè)強(qiáng)刺激嘛，分紅比例非常高，基本上就是說(shuō)有個(gè)3年，你就能夠回本了。但是回本實(shí)際上你也拿不到錢，因?yàn)樗止膭?lì)你再去買更多的新股……所以前些年呢，實(shí)際上比較老一點(diǎn)的員工呢，就沒拿到多少錢，真的拿在自己手里面的，一看都是紙面富貴?！埂福ㄟ@）相當(dāng)于一種效忠吧。」冀勇慶說(shuō)。在他看來(lái)，如果不把自己的所得繼續(xù)投入公司，會(huì)喪失晉升機(jī)會(huì)，不被援為自家人。

冀勇慶清醒地看到了這種員工和企業(yè)都對(duì)彼此以超過親人的關(guān)系進(jìn)行高許諾、高信任、高期待和高回報(bào)的問題，「這個(gè)是非常態(tài)的……實(shí)際上是說(shuō)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)高速增長(zhǎng)，它可能會(huì)走緩，會(huì)走向低谷。那么實(shí)際上企業(yè)和個(gè)人呢，只能基于整個(gè)社會(huì)平均的水平去進(jìn)行捆綁，而不能夠說(shuō)強(qiáng)制員工更多的東西去?！辜接聭c說(shuō)?！杆仨毜米鲆粋€(gè)變化，向更市場(chǎng)化的這種體制去轉(zhuǎn)變?！?/p>

在裁員風(fēng)波中，臨危不亂的也是那些清醒對(duì)待了企業(yè)和個(gè)人關(guān)系而不是幻想把企業(yè)當(dāng)做永久靠山的人，比如林琳，「我來(lái)華為是感受這個(gè)平臺(tái)，學(xué)習(xí)到一些體系上的事情……時(shí)機(jī)到了，有別的機(jī)會(huì)可能就會(huì)出去走走看了。因?yàn)槲矣X得人生那么多條路，做不下去就不做了。」她告訴《人物》記者，她始終把個(gè)人成長(zhǎng)看做人生更重要的東西。

以及李鶴這類即便簽了「奮斗者協(xié)議」，但仍能牢記企業(yè)僅僅是一個(gè)交換對(duì)象，時(shí)刻不忘尋找下家的利己主義者。他慶幸自己這場(chǎng)交換在裁員之前恰好完成，他存下了錢，改變了階層，并成功找到了更好下家，盡管尋找標(biāo)準(zhǔn)依舊未發(fā)生太大變化，「為什么跳？還是想著有錢呀?！顾硭?dāng)然地回答。

對(duì)那些沒有料想到這一天的人，他表示出不屑，一、認(rèn)為那是他們能力不行，二、依然是金錢論，你離職公司也給你錢了，你還有什么可抱怨的？

但即便如此，仍有那么一刻，還是不免令他突然意識(shí)到自己似乎失去了什么。

那是來(lái)到了新的單位再打開QQ時(shí)——因怕泄露企業(yè)機(jī)密，在華為辦公室里，QQ是被禁止的，他已經(jīng)6年沒有使用過了，像個(gè)已被遺落很久的角落。好友名單亮起，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)幾乎一個(gè)上面的人他都再想不起是誰(shuí)時(shí)，他才意識(shí)到，過去6年，華為成了他生活的唯一。

「在華為打工，正常情況下是沒有個(gè)人英雄主義的，不管你干得多出色，都是流程中的一個(gè)模塊。你被分配到一個(gè)崗位，就做這個(gè)崗位的事情，不能干其他的，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)很安全，但是公司安全了，個(gè)人就不見得安全了?！?/p>

「你看，這個(gè)世界上很多機(jī)會(huì)你不抓住的話，就逝去了?！瓜袷且庾R(shí)到了什么，李鶴說(shuō)。