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聯(lián)想控股總裁朱立南:CEO應具備什么樣的才能?

  • 2017年9月13日 ZhangHongYuan來源:君聯(lián)資本CEOClub 789 48
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聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院院長朱立南從“研究員”們課前反饋的90多個問題中,選擇有代表性的幾個問題分享了自己的觀點,重點談了CEO的角色意識。

科技,聯(lián)想,聯(lián)想控股總裁

  在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院二期班的開學課上,聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本董事長、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院院長朱立南從“研究員”們課前反饋的90多個問題中,選擇有代表性的10多個問題分享了自己的觀點,重點談了CEO的角色意識,包括:CEO自我修煉與成長、識人用人、文化與團隊融合、戰(zhàn)略與決策……

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  1.當今時代CEO應該具備什么樣的才能?

  朱立南:其實沒有公式來描述什么人是當今時代最合適的CEO,以我自己的感受來說,要做好CEO,除了你努力承諾的東西正確、價值觀正確以外,最重要的是兩個能力。

  第一個是學習與創(chuàng)新的能力。

  因為這是一個變化的世界,不管我們以往有多少積累,不管我們找到多么好的Idea,找到多么好的partner,企業(yè)在發(fā)展過程中面臨非常多的變化,所以持續(xù)的學習,在實踐中總結規(guī)律,自我否定、創(chuàng)新,再上臺階進一步去提升,不斷在循環(huán)過程當中去提升自己,我覺得這是非常非常重要的。

  第二個是識人用人的能力。

  因為CEO不僅是一個管理者,更重要的是一個領導者,也就是說你要在企業(yè)成長過程當中不斷地發(fā)現(xiàn)好的人,凝聚大家,在同一個價值觀的感召下,為了共同的目標、為公司的長期發(fā)展努力服務。

  如果學習、創(chuàng)新能力比較強,另外有很強的用人的領導力,這兩者結合在一起的話,可能是成為一個成功企業(yè)家的很重要的要素,但我不敢說這就是一個合格企業(yè)家的標準。

  2.怎樣才能知道自己不足,怎么提高自我認知能力?

  朱立南:學習的動機來源,首先要有正確的自我認知。就是你覺得你身上缺什么東西,才有學習的動力。否則你覺得自己都很完美、很全面,似乎只要把自己的能力有限度地發(fā)揮出來就能達成目標的話,自然你就不用學習了。恰恰當今這個社會,世界變化實在太快,而且企業(yè)絕對是在一個不斷發(fā)展迭代的過程之中,沒有可能靜態(tài)地說,今天的我手上這幾招就能夠打遍天下,所以自我認知是很重要的前提。

  但是怎么能夠正確認識自己,這其實是一個千古難題。比較好的是,你的目標期望值超越現(xiàn)在的自我,你先天就知道自己是有缺陷的,因為跟目標是有距離的。否則,今天的事情就是未來的目標,當然就不需要再學習成長了。

  所以,有上進心,特別想成就一番事業(yè),對自己現(xiàn)在不滿意、對未來有期許,這就是自我認知的一個起點。但是不斷自省,不斷認真分析自己身上從過去到現(xiàn)在以及面對未來,到底哪些方面還需要改善,時不時想一想企業(yè)的需求,對比一下作為一個好的CEO應該具有的能力的話,你能找到不少東西,能找得到就是學習的開始。

  3.作為CEO,什么事情是必須自己搞清楚的,什么是可以授權或者是委托他人來決策和執(zhí)行的?

  朱立南:這跟企業(yè)發(fā)展的階段有關。創(chuàng)業(yè)早期,CEO幾乎各方面都是最行的,市場也好、銷售也好、甚至產品也好。當企業(yè)規(guī)模做大以后,你必須得意識到,如果這個企業(yè)價值鏈所有的環(huán)節(jié)你都是最行的,就會出現(xiàn)兩個問題,第一、你可能是公司最行的,但不是業(yè)界,也不是市場上最好的;第二、公司沒有一個真正好的體系來支持,讓你能騰出精力考慮對未來發(fā)展最重要的事情,比如說戰(zhàn)略,比如說組織。

  所以要刻意地讓自己放棄掉一些其實你比較擅長的事情,回歸到一個CEO應該做的一些工作上,我覺得這也是自我認知和自我調整的一個過程。

  這里面也有一個尷尬的地方,可能你會有一個階段,當你找到人或者內部培養(yǎng)人,在這方面不如你,你很忍不住要自己動手。比如說一個市場活動,你請他做了,他把預案告訴你,你一看,實在跟你的水平差距很大,恨不得我來做一份更好的。這個階段你怎么抑制住自己的沖動,去幫助這個人能夠成為這個行業(yè)里面最好的人,或者找更好的人替代他。

  總之,CEO有的時候要非常注意的就是,要抑制住自己所謂的長項,回歸到自己做事情的本質上去,在相關領域里面找到最合適的人形成一股合力,促進企業(yè)整體能力的提升。這一點特別重要。

  至于什么時間,這個是需要把握的,因為你一旦授權過度,在不合適的時機可能會出現(xiàn)企業(yè)的重大失誤,但是永遠不授權肯定不行。

  4.拿了投資人的錢,有非常大的短期業(yè)績壓力,怎么平衡公司長期價值的建立和短期的業(yè)績壓力?

  朱立南:其實就是解決如何利用資本的幫助,把長期發(fā)展跟企業(yè)的短期生存做有效的管理和平衡。

  我原來也創(chuàng)過業(yè),那時候沒有什么風險投資,完全靠自己的積累生存下來,還要謀取發(fā)展,這是最難受的。因為短期要吃飯,否則根本活不下去,但是你吃飯的事情或者掙錢的事情未必是你真正想做的,或者未必是真正未來能夠有大的成功的,在這個時候是很尷尬的。

  所以一個好的投資公司幫助我們去解決問題,其實是為我們提供這樣一個資源,當然除了錢以外還有其他的支持,是希望你能實現(xiàn)未來的夢想。在過程當中,給你一定的資源去做一些投入,去做一些布局,忍受短期可能是不盈利,不需要像每一件事情我們都得掙錢一樣,你就可以騰出精力來,該投入的投入、該發(fā)展的發(fā)展。

  現(xiàn)在有了這樣一種積極的、長線的風險投資,反而能幫助我們實現(xiàn)目標,這是我們以前所沒有的條件,所以我覺得現(xiàn)在的平衡問題比以前要好很多了。但是即使如此,可能也會有些問題,就是的確企業(yè)要有一個不斷的階段性的成功,去樹立大家信心,所以未免要去做一些短期能夠獲得一些利潤的事情。

  我想說的是,其實這都是作為CEO的選擇,但是有一個原則就是說,不要忘記我們追逐的創(chuàng)業(yè)夢想是什么?我們的目標是什么?在這個過程當中,還是要集中精力,把握住方向。一些早期積累的事情可以做,但是不要把這個作為一個企業(yè)的所有追求。

  早年的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實不叫一個企業(yè),他是以盈利、以利潤分紅為目的的,今天我們在座的所有人都是以價值創(chuàng)造為目的的,價值創(chuàng)造跟盈利之間,在某個階段不一定匹配,但長期是會一致的。

  所以對我們來講,千萬不要為了追求短期的所謂的盈利失去了企業(yè)價值的成長,當然也不能因為追求盲目的虛高的企業(yè)價值忽略了企業(yè)掙錢的本質,最終怎么兩者合二為一,我覺得在過程當中我們可以慢慢進行調整,這個都要看企業(yè)的實際情況。

  5.個人的人脈關系到底有多重要,應該怎么去構建?

  朱立南:在人脈關系上我也不是特別擅長,不是那么擅長主動發(fā)展人脈,但是我對這個問題還是有自己的一些認識。我是這么想的,不要特別封閉自我地做事情,要去擴展人脈,從不同的角度學習,但是要防止兩個傾向:

  第一,不要特別功利性的發(fā)展人脈。因為坦率地說,真正的人脈建立是需要時間投入、需要付出的,所以不要特別功利,今天有了什么事情才去建立這個人脈,那可能你的投入產出比是不合理的。

  第二、不要太泛。也就是說為了建人脈,花出很多的時間,找到各種各樣的場合,其實這也是沒有必要的。因為首先,企業(yè)未必需要;其次,人脈的寬度不如深度重要。你跟很多人認識,跟他握手交換名片,不等于你建立了真正的人脈。說真心的,你還不如去交一些真正的朋友,不管是行業(yè)外的,還是行業(yè)內的,還是非商業(yè)性的,都會豐富和完善你自己,在過程當中也許能找到幫助企業(yè)發(fā)展的著力點。

  不要特別功利,你如果都是以索取的心態(tài)建立人脈,我覺得人脈是建立不了的,人脈是相互的。我們每個人的性格不一樣,出身也不同,不一定像人家做市場出身的那么容易去跟人打交道,但是不等于我們不能建立真正好的人脈。我看到很多搞技術的,他有非常非常好的人脈,這跟自己的投入、付出、真心是相關的。

  另外,我還給大家一個建議,不要太多地去追求純商業(yè)性的人脈,交幾個好朋友也許對你企業(yè)發(fā)展是有幫助的。CEO是最孤獨的,會碰到很多困難,有幾個知心朋友,傾訴一下,第二天你上班的心情會完全不一樣,這是我自己的感受。

  6.做企業(yè)應該堅持價值觀第一,但公司里面一些很忠誠的人,他的能力不行,而企業(yè)市場窗口機會又是有限的,在這個時候應該怎么辦?

  朱立南:我覺得堅持價值觀第一肯定沒錯,我們經(jīng)常說價值觀是有否決性的。但是在做企業(yè)過程中,一開始很難確定他的價值觀是不是不行。他某些行為方式可能跟你不一樣,但是你未必能真正的判斷說,他就是在價值觀方面跟你是完全不一致的,如果判斷出來,這個人堅決不能用,不管他多能干,否則他只會壞了你的事。

  大部分人我們是逐步加深認識以后才能發(fā)現(xiàn),是不是真正志同道合,還是說我們內心深處其實很多事情是不能完全一致的。所以除非你已經(jīng)明顯地發(fā)現(xiàn)他根本就不是能夠共事的人,一開始還是以更開放的心態(tài)去包容各種各樣的人吧,因為對人的認識是需要一個過程的。

  不要過早下結論,用包容的心態(tài)去跟更多的人一起工作,在過程當中大浪淘沙,真正價值觀趨同的人更容易長久地結合在一起,更容易長久的顯現(xiàn)出來他對企業(yè)的忠誠感、承諾感以及大家對一些問題的共同認識。

  如果說在過程之中,真的發(fā)現(xiàn)有人不行的話,我覺得也必須要調整,不要特別實用主義。明顯感覺他其實不能跟企業(yè)長久走在一起,還在用他,覺得用他一年兩年,反正他給我達到某個具體目標就行了。你自己都在用短期的心態(tài)、實用的心態(tài)用他,這個其實對企業(yè)不負責任,對他也不負責任。不要勉強把他留下來完成階段性目標,碰到這種情況,早動手、早點處理比較好。

  7.在進入新的業(yè)務領域或者是企業(yè)快速發(fā)展過程當中,怎么能夠吸引到優(yōu)秀人才?

  朱立南:不斷找到最優(yōu)秀的人才,這是所有企業(yè)家一生追求的事情。今天我覺得我自己也沒有完全解決這個問題,我有了在座的我們君聯(lián)的志同道合的伙伴,控股也有很多同事,不意味著我們就聚集了這個行業(yè)最優(yōu)秀的人才,坦率講是這樣,我們還要不斷的去尋找。

  首先,把尋找人才作為你CEO幾乎是要終生追求的一件事情。提到這個高度才有可能在方法上,在投入上花出很大的功夫,永遠要有一只眼盯著外邊最好的人,一旦有機會,就把他吸引過來。

  第二,你要花功夫,要投入時間和精力去挖掘人才,一旦聞到味道就要鍥而不舍地去追求。我看到很多企業(yè)家的確在這方面是做得不錯,早年我跟雷軍一起工作的時候,他為了找一個VP,一個月天天到人家家里去,有事沒事聊幾句,最后他成功了。當然方法倒不一定適合所有企業(yè),但是他這種追求人才的心情跟投入,是值得我們學習的。

  8.在這個時代,除了金錢利益以外還能怎樣吸引優(yōu)秀人才?

  朱立南:原來會說還有些精神層面的東西,但是事實上來說,我覺得,一個市場經(jīng)濟越來越發(fā)達的社會,市場是占很大的因素,不管是給人家創(chuàng)造事業(yè)的平臺,給更多發(fā)展的機會,以及收入和未來的收入期許等,都是他追求價值的一個體現(xiàn),咱們得這么來看。

  純用精神的東西是不太現(xiàn)實的,可能對一些有信仰的或者是經(jīng)過多年傳統(tǒng)教育的老同志來說,精神是很重要的,但是對現(xiàn)在很多年輕人來說,你跟他純談精神不行,實際上純談單一維度都可能沒什么用。

  比如說90后,你光滿足他一個錢,他能來嗎?不一定。有的人追求什么呢?靜態(tài)的錢不重要,我未來能夠達到一個什么樣的狀態(tài),這個可能是相對長久一點。但是他也是有追求的,也是跟他的財務自由,受人尊重,提升自己是有關聯(lián)的。

  我覺得是個綜合的指標,簡單說就是個性化的來判斷大家對這些維度的需求。有的可能是對現(xiàn)實的薪酬需求比較高點,有的是對未來的發(fā)展期許高點,有的對舞臺的學習機會更重視點,有的對舞臺愉悅感更重視點,不太完全一樣,當然也有的是說,我能不能未來成為受人尊重的人,我精神層面上能不能得到滿足。所以可能還要多維地去考慮當今人才個性化的一些訴求,把這些訴求了解清楚以后,我們才有可能有一個更完整的解決方案來留下他,用好他,發(fā)展他。

  9.隨著新高管的引入、新員工的加入,過程當中會有一些文化沖突。另外,在企業(yè)改革或者并購重組過程當中,也會有文化沖突。在文化融合方面特別要注意什么問題?

  朱立南:這兩種沖突我覺得不完全一樣吧。

  第一種,新員工和原有的企業(yè)文化之間,我覺得可能叫沖擊會更準確一點。因為年輕一代他們有自己新的一些想法,或者從其他文化背景的企業(yè)過來的同事他有獨立的認知,不可能第一天就對文化100%的認同,所以這是一個正常的情況,我不認為是沖突,我認為是一個沖擊。這個沖擊只有兩種方法解決。

  第一、如果我們堅持認為我們的文化是對的,那就要去培訓引導他往這方面靠攏;如果我們覺得他們的沖擊給我們帶來文化發(fā)展的需求,我們就要去調整改進我們的文化,或者文化的表現(xiàn)形式,去更適應未來、吸引更多的人進來,大家在共同認可的新的文化平臺上發(fā)展。當然這里我說的文化可能更多是個表現(xiàn)形式,而不是核心價值觀,核心價值觀通常是很難完全這么動態(tài)來調整的,但是對文化的表現(xiàn)形式,在制造類企業(yè)和服務類企業(yè)完全可以是不一樣的,千萬不要太剛性化地去應用。今天聯(lián)想的根文化是“企業(yè)利益第一,求實進取,以人為本”,但是在投融資的詮釋,和在Lenovo作為制造業(yè)企業(yè)中的詮釋,是不一樣的。所以第一種所謂的文化沖擊無非是兩種方法,要么我們調整,要么改變他們。

  至于兼并收購的跨文化管理的問題,這是特別復雜的題目。這有好多種做法,首先我覺得在買之前要判斷一下,在文化方面有沒有什么根本性的沖突?如果大家理念價值觀完全不一樣,兩個企業(yè)追求是不同的,你就不該買。要把未來文化是否能夠很好地融合,作為收購兼并的一個重要前提去判斷,我覺得這個是非常重要的。當然現(xiàn)實中,可能大多數(shù)判斷是說可以,但是實際的過程中,并不是那么容易融合,所以并購當中的跨文化管理,這本身就是個很重要的題目,在整合過程當中,就要把文化方面的融合作為一個特別重要的組成部分,千萬不要簡單地認為搞搞組織機構就行。如果覺得文化問題是需要時間去進行融合的話,可能甚至會影響到你的整合方式,比如說先相對保持獨立,再深度融合,不要一下馬上把他融進來,所以采取的步驟都會有不同的地方。

  再有,一定要保持文化的包容性,特別是跨域的。你說我去買了一個德國的公司,非要像我們這么7×24小時管理,人家接受不了,他可能相比其他同樣德國公司,員工已經(jīng)努力很多了。所以還是要承認,基本價值觀一致的情況下,在不同的地域、不同的組織體系下,有不同的文化表現(xiàn)形式,這是可以去考慮的。今天,君聯(lián)資本的文化表現(xiàn)形式跟Lenovo也不一定一樣,在座的文化表現(xiàn)形式可能也跟我們不完全相同,我覺得這是完全正常的。

  10.在企業(yè)早期和快速發(fā)展的過程中,一個CEO怎樣避免決策錯誤?

  朱立南:這個問題提得好,因為答案比較簡單——決策錯誤幾乎是不可避免的。

  到今天為止,好像我們就是在決策錯誤中成長的。有一種理論可以安撫一下我們做錯事人的心理:不做過錯誤決策你就不可能掌握最大的成功的鑰匙。所以先得有這樣的認知,我們的能力和水平在某一個特定的環(huán)境下,是不可能100%都對的,所以不可能沒有錯誤的決策。我們應該避免一些什么情況呢?這里說有幾點我的體會:

  第一,局部確實可以錯,但方向最好別出錯。方向錯了,最正確的做法就是停下來,停下來才是前進,否則不管做多少決策都是朝著錯誤的方向越走越遠。

  第二,不要犯致命性的錯誤,不要打輸不起的戰(zhàn)爭。作為CEO要有理性,別每一個決策都是賭上全部身家的心態(tài),說我今天要玩命了,贏就贏把大的,輸了就沒有了。賭了一把,你自己爽了,但輸了,你的股東、你的兄弟怎么辦?所以不要輕易把事業(yè)當作一場賭博,盡管我們賭性可能比一般的企業(yè)家要強一些,但是你最好有一些籌碼,不要天天All In,天天All In會弄出毛病的,這不一定是高手。

  第三,犯了錯誤不要緊,關鍵是怎么在錯誤當中去學習,去積累經(jīng)驗,去把握住新的規(guī)律,讓自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同樣的錯誤,這說明你其實沒有在錯誤中學習和成長,犯點新錯誤倒是問題不大,畢竟世界變化太快,我們老會犯新錯誤,關鍵是能在錯誤當中學習,把壞事變成好事。

  11.如何做好生活和工作的平衡?

  朱立南:這個問題也挺好回答,大家坐在這里,就不要去想平衡的問題,沒有什么可平衡的。不是說我們不想平衡,或者說我不是不欣賞這種平衡,誰都希望生活和工作有良好的平衡,但是當我們選擇了去創(chuàng)業(yè),尤其在中國這樣一個快速變化、還不成熟的商品環(huán)境下,又想成功,又想平衡,我覺得幾乎是不可能的,可能在商業(yè)環(huán)境比較成熟的美國,也許稍微好點,但實際上我看到的大部分美國的一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家,也是非常幸苦的。

  一個創(chuàng)業(yè)者,是無法平衡的,既然選擇這個道路,短期內不要考慮平衡,至于長期的平衡,在于我們自己本身,你能不能組建一個特別好的團隊?如果還是自己一個人在前方勞碌,你永遠會陷入當中不可自拔。我看到有些企業(yè)家,當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,在組織建設方面的前期投入產生效果,他可以把有限的精力集中在有效的事情上去,讓更多人分擔管理當中不同的工作角色。

  所以,早年我們不要考慮平衡,我們要考慮的是讓員工和同事盡可能平衡更好,因為家庭很重要,但是對我們自己來說,客觀上平衡不了的,今后的平衡取決于自己的本事。

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