輕模式 V.S. 重模式

　　非要猜測(cè)Google走上這條歧路的原因和動(dòng)機(jī)，那我想一個(gè)肯定和時(shí)間壓力有關(guān)。Google Home推出的時(shí)候，Echo的成功已經(jīng)開(kāi)始加速。Echo有四年打磨時(shí)間，如果Google也用這么長(zhǎng)時(shí)間打磨，等到產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候估計(jì)黃瓜菜都涼了，所以迫于無(wú)奈才匆忙上了一個(gè)簡(jiǎn)化的版本，這樣至少比干挨打不還手好。(也就是說(shuō)根本不是什么有兩個(gè)流派，而是好的果子吃不到，那不好的也得將就將就)。

　　另一個(gè)更深層次的原因可能和Google這公司的基因有關(guān)系，Google骨子里是一個(gè)嚴(yán)重依賴云端，并喜歡用算法解決問(wèn)題的公司。所以先天上會(huì)傾向于用算法解決物理問(wèn)題。而用算法解決問(wèn)題其實(shí)是一種非常輕的模式。如果按照從重到輕來(lái)劃分各個(gè)公司所做的事情，那么顯然：Intel，高通所做的事情是最重的，其次是微軟的Windows，最輕的則是Google的搜索以及其它各類互聯(lián)網(wǎng)型的產(chǎn)品。Google的很多產(chǎn)品都是非常小的團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的，比如賺錢極多的廣告系統(tǒng)。與此相對(duì)比Windows則是數(shù)千人協(xié)同作戰(zhàn)的產(chǎn)物。

　　就和由儉入奢易，由奢入儉難一樣，做輕模式的人反過(guò)來(lái)做重模式的活通常會(huì)比較頭大，并且仍然傾向用自己習(xí)慣的方法來(lái)解決問(wèn)題。具體到Google Home這個(gè)案例，顯然Google會(huì)嘗試在云端算法層面彌補(bǔ)前端硬件的不足。比如：微軟覺(jué)得那樣不行，那并不意味著Google不行。對(duì)于上個(gè)時(shí)代的最成功者，這種傲氣顯然是有的。顯然的，現(xiàn)實(shí)并不會(huì)以你是否自信而轉(zhuǎn)移。就日常接觸的廠商來(lái)看，愿意陪Google玩的人還不到亞馬遜的一個(gè)零頭。就日常評(píng)測(cè)來(lái)看，在遠(yuǎn)場(chǎng)語(yǔ)音交互上面，Google Home也確實(shí)和Amazon Echo有著相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>

　　這在行業(yè)啟動(dòng)期是非常糟糕的狀態(tài)。此前在其它文章里我曾經(jīng)提到，所謂語(yǔ)音交互本質(zhì)上是遠(yuǎn)場(chǎng)交互，因此強(qiáng)調(diào)Google Assistant在手機(jī)上有多少裝機(jī)量是沒(méi)意義的。一旦Google Home失敗，那對(duì)于Google 在遠(yuǎn)場(chǎng)交互上的打擊就會(huì)非常致命。

　　優(yōu)勢(shì)多大，劣勢(shì)就多大

　　如果兩個(gè)時(shí)代在特征上是連續(xù)的，那上個(gè)時(shí)代的王者通常會(huì)延續(xù)自己的控制力;如果兩個(gè)時(shí)代的特征是迥異，那上個(gè)時(shí)代的王者通常會(huì)被顛覆。這看著有點(diǎn)抽象，但其實(shí)可以與無(wú)數(shù)商業(yè)現(xiàn)實(shí)乃至大歷史相驗(yàn)證(農(nóng)業(yè)社會(huì)做的太好，那就很難產(chǎn)生工業(yè)革命，因此才有早熟的帝國(guó)一說(shuō))。

　　從商業(yè)現(xiàn)實(shí)來(lái)看，微軟之前是IBM，IBM骨子里是2B提供軟硬結(jié)合完整服務(wù)的模式，顯然的這讓它錯(cuò)過(guò)了PC乃至操作系統(tǒng)。微軟是一家以終端上操作系統(tǒng)和Office應(yīng)用起家的公司，所以授權(quán)是它商業(yè)模式的根本核心，這讓它錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)。李開(kāi)復(fù)老師的《世界因你而不同》里面清晰的記錄了微軟內(nèi)部關(guān)于下一步應(yīng)該如何面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)生的紛爭(zhēng)，從中很容易看出上述的過(guò)去成功的思維慣性是如何主導(dǎo)了公司面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略。對(duì)于那時(shí)候的微軟而言，顯然世界的中心是Windows而不是互聯(lián)網(wǎng)。

　　在國(guó)內(nèi)也一樣，如果論資源論時(shí)機(jī)，并沒(méi)有那家公司真的能和聯(lián)想相比，聯(lián)想也并非沒(méi)有關(guān)注到互聯(lián)網(wǎng)。但對(duì)于聯(lián)想而言本體是PC，所以其行動(dòng)模式里互聯(lián)網(wǎng)是服務(wù)于如何讓PC銷售的更好的。這在《聯(lián)想風(fēng)云》里可以找到清晰的證據(jù)。反之從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，既有巨頭不管是自研還是收購(gòu)，其行動(dòng)還是足夠快的。骨子里從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有真的撼動(dòng)既有格局，只是在O2O這樣領(lǐng)域里才有新玩家崛起。這背后的原因《創(chuàng)新者窘境》一書里有一定闡述。但可以對(duì)此做更簡(jiǎn)單的理解：文化、流程、思維模式，這些個(gè)人以外的東西構(gòu)建了一個(gè)公司人與人之間的連接，并形成一種慣性。這種慣性是非常軟的一種思維束縛，但越是這種軟的東西越是難以變革。公司如此，國(guó)家也是如此。

　　小結(jié)

　　從運(yùn)作公司的角度看，能在一個(gè)時(shí)代有所成就的，具有非常高的偶然性，可以不用了解這個(gè)時(shí)代，只要自底向上的感應(yīng)市場(chǎng)，那也可以成功。能連續(xù)在兩個(gè)時(shí)代有所成就的，那思維就必須有足夠的高度，能跳出紛繁萬(wàn)象，經(jīng)歷特殊到一般，一般再到特殊的過(guò)程。這是對(duì)CEO非常大的挑戰(zhàn)，顯然很少人做到。亞馬遜在這點(diǎn)上已經(jīng)證明了自己，而Google則還沒(méi)有。