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破解集團化醫(yī)藥企業(yè)營銷管控之痛
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2009-4-15
- 【搜索關(guān)鍵詞】：研究報告 投資分析 市場調(diào)研 醫(yī)藥 企業(yè) 營銷 管控
- 中研網(wǎng)訊：
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毋庸置疑，醫(yī)藥企業(yè)集團已經(jīng)成為醫(yī)藥行業(yè)的主力軍和生力軍。而且醫(yī)藥企業(yè)集團化的進(jìn)程將會隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，而急速加快。
2009年中國鈦白粉行業(yè)研究咨詢報告 2008年全球鈦白粉市場需求達(dá)到510萬噸，總價值102億美元。未來幾年全球鈦白粉需求年均增2009年中國家具行業(yè)研究咨詢報告 面對全球金融危機，我國家具行業(yè)經(jīng)受住了考驗。2008年我國家具行業(yè)仍然保持了高速的發(fā)展。面對2009年中國硅鋼行業(yè)研究咨詢報告 2009年，世界經(jīng)濟仍處在周期性回落之中。未來硅鋼的需求減弱，特別是2009年上半年的需求減2009年中國船舶工業(yè)研究咨詢報告 中國船舶工業(yè)協(xié)會預(yù)計，2009年全球新船需求萎縮，而造船能力則快速提升，因此，市場競爭將更加放眼歷年的醫(yī)藥企業(yè)排名，我們看到了很多醫(yī)藥企業(yè)集團赫然在上，而其中不乏歷史遺留的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，如天津醫(yī)藥集團、中國醫(yī)藥集團。這些醫(yī)藥集團盤子大，在醫(yī)藥行業(yè)占有舉足輕重的地位。而且旗下企業(yè)數(shù)量眾多，其中不乏優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)。
但是我們放眼來看，雖然諸多企業(yè)年年上榜，但是總體的增長卻不盡人意！我們仔細(xì)透過看看里面，就會看到更多的“真相”。
我們慢慢將集團化醫(yī)藥企業(yè)的痛楚一一道來，舉一反三，以此為鑒！
一、集團化醫(yī)藥企業(yè)的“痛楚”
第一大痛：看起來很大，拆開都較小。
集團化醫(yī)藥企業(yè)是很唬人的。唬人就在于它的盤子大，動輒百億規(guī)模。在不足6000億總盤子的中國醫(yī)藥行業(yè)，百億的身價應(yīng)該是有分量的。
但是真正打開來看，這個規(guī)模是堆積起來的。其百億的規(guī)模，由20多家企業(yè)構(gòu)成。其中20多家企業(yè)，最大的也就幾個億的規(guī)模。
堆積起來的規(guī)模，就是看起來漂亮，但是提領(lǐng)一個出來，放在整個行業(yè)來看，無論從規(guī)模，還是從盈利能力都不占領(lǐng)先。
而堆積的規(guī)模，松散的企業(yè)聯(lián)盟，成了集團持續(xù)增長的障礙，面臨著看起來風(fēng)光無限，其實內(nèi)心酸楚的困局。
第二大痛：集團想管但是管不了，想要其長大，但是無從下手。
面對如此狀況，就需要集團能攏起來。但是，很多時候，集團無從下手。很多時候，集團可以管的了人，管的了財，但管不來下屬企業(yè)的想法和做法。
集團擬定的戰(zhàn)略，提出的想法，給予的要求，下屬企業(yè)要不不接受，要不接受了不落實。而具體的目標(biāo)管理，要了結(jié)果，但是卻沒有能給予指導(dǎo)、支持和服務(wù)。因此，你說你的，我干我的。
集團的招數(shù)就是人不行就換。但是換人就會換套路和打法，一頓折騰，甚至于連企業(yè)的基本盤也折騰沒了。
導(dǎo)致的結(jié)果就是：“集團一管就自己上了套，集團一撒手就亂了套”。
集團化醫(yī)藥企業(yè)真的不能管嗎？集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷到底應(yīng)該怎么管？成了諸多集團企業(yè)決策層的頭等大事，也是頭痛大事。
筆者認(rèn)為，集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷肯定得管，也肯定能管。
二、集團化醫(yī)藥企業(yè)痛苦之源：：
第一，缺乏統(tǒng)領(lǐng)集團發(fā)展的營銷戰(zhàn)略。
營銷戰(zhàn)略是方向。沒有方向，就是在打亂戰(zhàn)。沒有布局，互相缺乏配合，慣用的是偷襲、游擊，而缺乏方向和目標(biāo)。有點今天吃飽，今天滿足的味道。也許敵人就在榻側(cè)，而渾然不知，渾然不顧！
更為重要的是，由于打亂仗，甚至于內(nèi)訌，而集團的協(xié)調(diào)、管理的作用沒有能夠發(fā)揮。
最終的結(jié)果就是沒有搞定對手，反而自己傷了自己。整個集團也沒有形成合力，真正把集團的合力發(fā)揮出來。
第二，缺乏集團營銷管控的有效手段。
大部分集團化醫(yī)藥企業(yè)不會管，沒有辦法、沒有手段。
到底對下屬企業(yè)要求什么呢？到底管什么呢？管到什么程度呢？用什么管呢？誰來管呢？等等，都渾然不知。
三、破解集團化醫(yī)藥企業(yè)的痛苦之愿
首先，必須明確集團的營銷戰(zhàn)略，用營銷戰(zhàn)略管。
1、 明確企業(yè)的方向和目標(biāo)，制定合理的營銷目標(biāo)體系。
2、 明確所屬企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向、定位及優(yōu)先發(fā)展次序
3、 明確集團在目標(biāo)之下的資源配置，構(gòu)建系統(tǒng)的策略支持系統(tǒng)，明確整體乃至于所屬企業(yè)的競爭策略。
4、 尤其是對于產(chǎn)品要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并且參與制定下屬企業(yè)的銷售目標(biāo)、市場目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)及檢查指標(biāo)落實情況
其次，集團化醫(yī)藥企業(yè)的營銷管控到底管什么
1、管人：所屬企業(yè)經(jīng)營管理團隊
2、管品牌：統(tǒng)籌規(guī)劃集團品牌發(fā)展戰(zhàn)略
3、管政府事務(wù)
4、管營銷指標(biāo)的業(yè)績考評等
第三，集團化醫(yī)藥企業(yè)營銷管控需要分階段、分層次、分步驟推進(jìn)實施。
俗話說：“冰凍三尺非一日之寒”，“祛病如抽絲”，因此集團化醫(yī)藥企業(yè)要營銷管控，也需要循序漸進(jìn)。
1、分階段推進(jìn)。
第一階段：服務(wù)階段。主要是為所屬企業(yè)做服務(wù)的方式，為下屬企業(yè)提供幫助。例如定期組織營銷信息交流，經(jīng)驗交流，協(xié)調(diào)各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)等。關(guān)鍵是能讓下屬企業(yè)認(rèn)識到，原來這樣很好。
第二階段，協(xié)調(diào)階段。主要是要協(xié)調(diào)兩件事情：
�。�1） 協(xié)調(diào)各企業(yè)營銷戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略的關(guān)系
�。�2） 幫助所屬企業(yè)解決資源配置
第三階段：支持階段。例如：建立集團信息庫、集團層面的品牌規(guī)劃、人才交流、法律支持、政府事務(wù)統(tǒng)籌管理等。
第四階段：指導(dǎo)檢查階段。這個階段已經(jīng)過渡到實質(zhì)性企業(yè)營銷管理層面。例如：指導(dǎo)下屬企業(yè)制定銷售計劃、市場計劃等，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行營銷模式的提升、完善、轉(zhuǎn)變等等。
第五階段：管理階段。通過幾個階段，集團已經(jīng)基本掌握所屬企業(yè)的基本信息，并且獲得了下屬企業(yè)的信任。因此，可以過渡到管理階段，主要包括：
（1） 組織運營管理專題管理會議 重點工作統(tǒng)一安排，推進(jìn)并檢查重點工作。
�。�2） 財務(wù)、統(tǒng)計報表和對財務(wù)、銷售的專項分析，定期的綜合分析和定期審計、專項審計等。
（3） 建立集團營銷分析系統(tǒng)，銷售業(yè)務(wù)專項分析、管理、檢查和指導(dǎo)。
2、分層次推進(jìn)。
第一層次：戰(zhàn)略層次。進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和資源配置、國際化、風(fēng)險防范、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、品牌規(guī)劃、產(chǎn)品策略，倡導(dǎo)推進(jìn)所屬企業(yè)對集團戰(zhàn)略的落實實施
第二層次：管理層次。
�。�1） 用集團的戰(zhàn)略眼光評判推進(jìn)的進(jìn)程及推進(jìn)質(zhì)量
�。�2） 組織運營管理專題管理會議
�。�3） 重點工作統(tǒng)一安排，推進(jìn)并檢查重點工作實施情況
�。�4） 審計監(jiān)察，績效考核，對財務(wù)、銷售報表專項分析，定期綜合分析，進(jìn)行定期審計、專項審計
第三層次：業(yè)務(wù)層次。
（1） 集團層面對下屬各企業(yè)的營銷提供服務(wù)、支持
（2） 組織專項活動：信息共享、經(jīng)驗交流、人員培訓(xùn)
�。�3） 政府事務(wù)等
3、分步驟推進(jìn)。
第一步：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)，發(fā)揮集團在營銷中的實質(zhì)作用，建立集團與下屬公司之間的營銷關(guān)聯(lián)關(guān)系。
第二步：發(fā)揮管理作用，確立集團在所屬企業(yè)中營銷領(lǐng)域的地位。
第三步：資源整合，發(fā)揮對所屬企業(yè)資源配置的重要作用。
集團化醫(yī)藥企業(yè)通過營銷戰(zhàn)略明確目標(biāo)和方向，通過分階段、分層次、分步驟的逐步滲透，加之以有效的營銷管控手段，其營銷管理之痛會逐步去除，并走向新的輝煌�。ㄗ髡撸撼探ㄜ姡�
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