1998年住房制度改革是中國房地產(chǎn)行業(yè)的一道"坎"，2008年可能是中國房地產(chǎn)行業(yè)的又一道"坎"。正如溫家寶總理在2008年3月18日答記者問時說："今年恐怕是中國經(jīng)濟最困難的一年。"同樣，2008年中國房地產(chǎn)公司將面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)，而且可能面臨1998年住房改革以來最大的困難局面。

　　2008年房地產(chǎn)行業(yè)的政策困境

　　首先是緊縮的貨幣政策對供求關(guān)系的影響。

　　目前央行的緊縮貨幣政策既包括過去一直在使用的利率和準備金政策，也包括從去年四季度以來強力推行的貸款總額控制，以及抑制第二套房購買等需求方面的控制。為抑制通貨膨脹和防止經(jīng)濟過快增長等原因，央行對于緊縮貨幣政策"空前"地強有力執(zhí)行，對于房地產(chǎn)行業(yè)尤其嚴格。

　　從境內(nèi)外地區(qū)緊縮貨幣政策實施的效果看，緊縮貨幣政策將直接影響房屋供求關(guān)系，使得需求減少同時供給增加。這是因為，一方面它直接可以抑制各類投資者購房的需求，包括正常需求、投機性購買、投資性購買、超前消費以及恐慌性購買需求；另一方面它可以迫使房地產(chǎn)商盡快開盤，尤其迫使一些大開發(fā)商為加速資金周轉(zhuǎn)，盡快低價開盤，客觀上可能造成部分地區(qū)供大于求的局面。而且，由于中國存在并逐漸嚴格執(zhí)行的對于已經(jīng)出讓土地"限期開發(fā)"的特殊規(guī)定，而大的地產(chǎn)公司尤其上市公司均不會公然違反此規(guī)定，于是在購買土地以后，地產(chǎn)公司的建造成本在未來幾年也基本固定，為盡快回收現(xiàn)金規(guī)避風險，地產(chǎn)公司將可能加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，進一步加深部分地區(qū)供過于求的局面。

　　需求的減少和供給的增加，促使房屋的價格和成交量在新的水平取得平衡，就出現(xiàn)了成交價格和成交量雙雙下降的情況。供需之間的差別需要價格的變動來調(diào)節(jié)，這將導致房地產(chǎn)價格的調(diào)整。但是由于價格調(diào)整的時間可能持續(xù)較長，這會導致房屋的銷售量出現(xiàn)下滑，直到需求上升，供給下降，兩者達到新的平衡。

　　其次是政府明確提出的社會保障房制度對于行業(yè)游戲規(guī)則的重大沖擊。

　　分析一下1997年的房地產(chǎn)業(yè)市場，福利分房占了66%，商品房占了34%，主流市場是從1998年住房制度改革以后轉(zhuǎn)變的。現(xiàn)在是商品房占到了92%到93%的比例，還有不到10%搞福利分房和微利房的政策。再分析目前約17個省會城市公布的未來兩年目標，2008和2009年這些城市提供的社會保障房面積平均占當年全部新建房屋建筑面積的16％和20％，而且政府已經(jīng)明確提出要盡快提升到30％比例以上，保障房供應的大幅提升將可能改變房地產(chǎn)行業(yè)從1998年住房制度改革以來建立的游戲規(guī)則。

　　困境中的生存與發(fā)展

　　面對前所未有的緊縮貨幣政策和游戲規(guī)則的改變，面對嚴峻的挑戰(zhàn)，在當前的客觀情況下，房地產(chǎn)企業(yè)如何生存和發(fā)展？筆者認為，最重要的是提高企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)的持續(xù)增長。

　�。ㄒ唬┍ＷC持續(xù)增長是企業(yè)需要持續(xù)關(guān)注的問題

　　持續(xù)增長是"非常可怕的"，萬科是一個很好的、值得探討的持續(xù)增長案例。資料顯示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科就是其中之一。

　　在我國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有"持續(xù)增長"的表現(xiàn)，會看到很多意外的驚喜，無論是在創(chuàng)意、形象、營銷上，都會有很新的手法。但遺憾的是他們大多沒有持續(xù)性。實際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其間的周期只有幾年左右，而且這種現(xiàn)象多年來并不少見。

　　在一次講座上，筆者聽到萬科王石介紹了持續(xù)增長的"可怕"，他介紹了2004年萬科宣布2014年萬科銷售目標1000億元的來歷：在2004年度總結(jié)會上，王石請大家設想10年后萬科的銷售金額，財務總監(jiān)提出1000億元目標，王石大為吃驚，譏諷為"忽悠"，但財務總監(jiān)明確告訴王石，1000億就是按照王石所說每年保持30％的持續(xù)增長，以2004年75億元收入為基礎計算而來。王石當場說："現(xiàn)在才終于明白持續(xù)增長的'可怕'。"

　　筆者在去年的一篇文章里曾經(jīng)寫過房地產(chǎn)公司持續(xù)發(fā)展的路線圖，即"加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)---持續(xù)獲得土地---擴大經(jīng)營規(guī)模---成為行業(yè)藍籌股---成為綜合性公司---獲得估值溢價---持續(xù)獲得資金---持續(xù)穩(wěn)健增長。"上述路線圖中每一個環(huán)節(jié)都是與公司持續(xù)發(fā)展問題息息相關(guān)，尤其是在"加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)"、"擴大經(jīng)營規(guī)模"和"持續(xù)獲得資金"三個環(huán)節(jié)更是極為重要。

　�。ǘ�）房地產(chǎn)公司為保證持續(xù)增長需要采取的應對策略

　　為保證持續(xù)增長，房地產(chǎn)公司必須培養(yǎng)和形成自己的核心競爭力，并至少應在以下五個方面需要采取應對策略。

　　第一，思考未來5年內(nèi)公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品的定位。

　　中國房地產(chǎn)行業(yè)至今約有20年的歷史，以1998年為界限，前十年是"項目年代"，后十年是"公司年代"。1998年以前的房地產(chǎn)公司大多規(guī)模較小，運作的項目不多，因此更多的注意力集中在追求單個項目的最高利潤率，而不過多考慮產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的系列化和標準化，更不深入考慮公司的商業(yè)模式，不深入考慮住宅開發(fā)業(yè)務和持有型物業(yè)的平衡點；1998年以后的房地產(chǎn)公司則更多地關(guān)注公司層面的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品定位等，目前位列行業(yè)TOP10的公司就屬于關(guān)注公司層面較多的成功企業(yè)。

　　商業(yè)模式的設計是商業(yè)策略的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)中去則是商業(yè)運作的一部分。商業(yè)模式是什么？用一句話說就是你準備怎么掙錢。設計商業(yè)模式要回答三個最基本的問題：1、你的顧客是誰？2、你準備向他提供什么樣的產(chǎn)品或服務？3、他為什么愿意付錢，也就是讓顧客付錢的邏輯是什么？

　　對于房地產(chǎn)公司而言，設計商業(yè)模式同樣要回答前述的三個最基本問題，而且在設計完成后，應該在一定時期堅決執(zhí)行既定戰(zhàn)略。目前房地產(chǎn)行業(yè)TOP10公司大多采取住宅開發(fā)和持有型物業(yè)相結(jié)合的商業(yè)模式，區(qū)別在于"平衡點"的選擇不一樣，而萬科是目前房地產(chǎn)行業(yè)TOP10中唯一一家堅持以純粹住宅開發(fā)為商業(yè)模式的公司。萬科選擇此模式自然有它的考慮，應該主要包括：公司具備20年積累沉淀下來的住宅開發(fā)專業(yè)人才優(yōu)勢；公司不愿意承擔持有型物業(yè)需要長期經(jīng)營管理的風險；因持有型物業(yè)利潤率較低，公司希望堅持獲得住宅開發(fā)的比較利潤率優(yōu)勢；公司希望在幾年內(nèi)沖入世界500強。

　　但是，萬科目前的商業(yè)模式定位是由于20年積累沉淀下來的領(lǐng)導力、專業(yè)化經(jīng)營理念、組織優(yōu)勢、專業(yè)人才、規(guī)模經(jīng)營等歷史優(yōu)勢形成的，萬科人認為萬科完全可以依靠上述優(yōu)勢規(guī)避住宅開發(fā)模式的固有風險，平滑住宅開發(fā)業(yè)務固有的"交鑰匙"結(jié)算方式帶來的公司業(yè)績振蕩。那么，TOP10其他的企業(yè)為何不完全追隨萬科的模式呢？顯然，各自公司的歷史道路不一樣，"沉淀"的內(nèi)容不一樣，其他公司可以學習萬科在公司經(jīng)營、住宅開發(fā)方面"沉淀"下來的知識和經(jīng)驗，但完全沒有必要復制一模一樣的萬科。各公司應該根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢，決定各自的適合道路，在住宅開發(fā)類業(yè)務和持有型房地產(chǎn)業(yè)務之間尋找合適的平衡點，而且這個平衡點也不是一成不變的，需要根據(jù)公司發(fā)展階段動態(tài)調(diào)整。

　　房地產(chǎn)公司應該經(jīng)常從公司層面思考，現(xiàn)有的商業(yè)模式是否就是未來5年符合公司自身優(yōu)勢的商業(yè)模式？現(xiàn)有的產(chǎn)品是否就是未來5年符合公司戰(zhàn)略的產(chǎn)品？如果是，應該如何做？如果不是，又當如何？

　　第二，提升產(chǎn)品細節(jié)和流程的標準化程度，提高效率，避免風險。

　　公司經(jīng)營管理的標準化是非常重要的，可以有效地規(guī)避風險，提高工作效率。具體而言，房地產(chǎn)公司標準化應至少包括兩個方面，即產(chǎn)品的標準化和流程的標準化。研究萬科的產(chǎn)品，可以發(fā)現(xiàn)萬科非常強調(diào)產(chǎn)品的可復制性，萬科的產(chǎn)品系列化非常明顯，其產(chǎn)品細節(jié)的標準化非常高，甚至不鼓勵某些高成本或高風險的"創(chuàng)新"，比如"四季花城"、"金域蘭灣"、"假日風景"等產(chǎn)品系列在中國大陸南北地區(qū)都多次成功復制。研究萬科的流程和管控體系，還可以發(fā)現(xiàn)萬科的各級子公司和各級職能部門在流程制度方面的標準化，各級經(jīng)理人都比較清楚各自的權(quán)限、各層面的后臺支持部門、各層面業(yè)務領(lǐng)域的流程等。

　　第三，實施更加嚴格的"區(qū)域聚焦"戰(zhàn)略，擴大區(qū)域經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率。

　　根據(jù)美國、日本的經(jīng)驗，大型房地產(chǎn)企業(yè)的市場占有率，比如日本和美國的前五強分別是17.5%和20%，而目前中國前十大房地產(chǎn)企業(yè)市場占有率不足8%。2006年和2007年萬科的市場占有率分別是1.35％和2.07%。從行業(yè)趨勢看，中國的房地產(chǎn)行業(yè)集中度也會逐步提高，由"春秋時代"走向"戰(zhàn)國時代"。但是，提高市場占有率，并不是盲目在全國各城市擴展業(yè)務，而是要區(qū)域聚焦，擴大特定區(qū)域的規(guī)模。

　　"帕爾迪"（Pulte Home）、Lennar Corp.、KB Home、Horton D.R.等美國龍頭房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都在1倍以上，在國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，"萬科"的周轉(zhuǎn)率為0.56倍、"招商地產(chǎn)"0.41倍、"金地"0.31倍，A股上市公司中周轉(zhuǎn)率最高的"美都控股"也只有0.65倍，美國房地產(chǎn)上市公司平均的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.45倍，比國內(nèi)A股地產(chǎn)公司的均值0.29倍高出50％。之所以出現(xiàn)中國房地產(chǎn)公司周轉(zhuǎn)率大幅低于美國同行業(yè)公司，有經(jīng)營管理水平的差異，有顧客需求的差異，但一個重要原因是中國的土地出讓、用地規(guī)劃、設計規(guī)劃、房屋預售、物業(yè)管理等房地產(chǎn)管理制度與美國的相應制度差異決定的客觀情況。面對各地顧客的差異化、面對各地區(qū)主管部門具體要求的差異化，就要求房地產(chǎn)公司必須區(qū)域聚焦，城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某個"區(qū)"。只有這樣，公司才能夠?qū)崿F(xiàn)在特定區(qū)域的項目周轉(zhuǎn)率的最大化，才能實現(xiàn)在特定區(qū)域的項目規(guī)模持續(xù)擴大，才能實現(xiàn)在特定區(qū)域的市場占有率持續(xù)擴大，進而才能實現(xiàn)在全國范圍的規(guī)�；�運營，提高全國范圍市場占有率。"大不一定強，但不大一定不強"，公司經(jīng)營必須實現(xiàn)規(guī)模效應，這一規(guī)則同樣適合房地產(chǎn)行業(yè)。

　　需要說明的一點是，公司經(jīng)營的層面必須把握好各方面的"均衡"及"和諧"，發(fā)展才能持續(xù)而健康。不能為擴大經(jīng)營規(guī)模而盲目追求某些特定區(qū)域以及全國范圍規(guī)模的"大"，要"以銷定產(chǎn)"，在對顧客需求趨勢、自身資金實力、財務安全和自身經(jīng)營能力等有準確判斷之后，再決定自身的合適規(guī)模。

　　第四，沉淀和培養(yǎng)核心競爭力，進行階段性完善和調(diào)整。

　　筆者曾經(jīng)向一個知名地產(chǎn)分析師提出問題：為什么投資者比較信任萬科？萬科與其他房地產(chǎn)公司相比較的優(yōu)勢在哪里？他的回答是，因為萬科是有"沉淀"的，萬科完整地經(jīng)歷了中國房地產(chǎn)的高峰和低谷，在資本市場的促進和約束下，萬科已經(jīng)形成了萬科的核心競爭力---持續(xù)的學習能力。

　　回顧萬科的歷史，萬科的核心競爭力的確實是"沉淀"出來的，而且是在"敵人"和投資者的"幫助"下沉淀出來的。

　　"敵人"是指1994年的君安證券。在1994年發(fā)生了著名的"君萬之爭"，君安證券對萬科發(fā)起了一場阻擊戰(zhàn)，在公開媒體刊登《告股東書》和《改革倡議》，倡議書中最后提出了對萬科的業(yè)務結(jié)構(gòu)和管理層進行重組，包括收縮貿(mào)易、商業(yè)和工業(yè)經(jīng)營，將安華公司和股權(quán)投資公司獨立出來，全力發(fā)展和充實房地產(chǎn)業(yè)務。歷史過去多年，雖然勝負早已成定局，但是，說句公道話，當年的萬科可以成功反擊君安，但接下來的十多年光陰里，萬科的專業(yè)化調(diào)整思路的確與君安提出的思路一致，多元化的萬科（地產(chǎn)、商業(yè)、工業(yè)、文化）一步步做"減法"，成就了今天專業(yè)化的萬科。那場君萬之爭好比一針"疫苗"，萬科從此醒悟、下定決心走向"專業(yè)化"商業(yè)模式，甚至專業(yè)到極致，只做純粹的住宅開發(fā)。

　　"投資者"是指中國證券市場以基金、信托機構(gòu)為代表的機構(gòu)投資者。萬科2005年、2006年和2007年底的凈資產(chǎn)分別為83億、150億和293億元，而萬科上述三年的凈利潤分別為13億、23億和48億。簡單計算得出，2006年和2007年凈資產(chǎn)增加額分別為67億和143億元，扣除當年凈利潤后的差額分別為44億和95億，利潤之外的凈資產(chǎn)巨大增長來自哪里？就來自于萬科分別在2006年和2007年從證券市場的直接融資！據(jù)統(tǒng)計，TOP10公司平均從資本市場直接獲取得資金都占公司凈資產(chǎn)的50％以上，其中排名靠前的公司更是在60％以上。投資者對萬科太慷慨了，萬科的專業(yè)能力和核心競爭力獲得了投資者的信任。

　　當然，萬科與投資者關(guān)系也是逐步"沉淀"出來，也經(jīng)歷了許多波折，最著名的就是2000年擬向華潤集團定向發(fā)行B股項目的失敗。當時萬科為了引入華潤集團作為戰(zhàn)略控股股東，董事會提出向華潤定向增發(fā)4.5億股B股的方案，然而方案一出引來了市場大嘩，原來萬科低估了A、B股差價，令A股股東倍感利益受損。在廣泛征求了投資者意見后，萬科放棄20億元的定向增發(fā)。這次增發(fā)的失敗，使得萬科管理層從此更加高度關(guān)注投資者利益的保障，堅定投資者對萬科的信心。

　　萬科的敵人和投資者"幫助"其沉淀出核心競爭力，即持續(xù)學習能力，這是萬科過去成功的內(nèi)在支撐能力。而企業(yè)的經(jīng)營思路、對土地價值的識別和挖掘能力、規(guī)劃設計能力、客戶服務能力、品牌的管理能力、透明和創(chuàng)新機制，以及萬科正在努力倡導的工業(yè)化生產(chǎn)方式，等等，則都是萬科從事房地產(chǎn)行業(yè)以來沉淀下來的經(jīng)驗和知識，是核心競爭力的具體體現(xiàn)，而非萬科的核心競爭力。

　　房地產(chǎn)公司應該經(jīng)常從公司層面思考：公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備符合公司未來5年持續(xù)發(fā)展的核心競爭力？

　　第五，增強投資者溝通和信任，持續(xù)保持暢通的直接融資渠道。

　　毫無疑問，持續(xù)的資金投入對于所有企業(yè)具有重要作用，而房地產(chǎn)行業(yè)更是這樣。一方面房地產(chǎn)行業(yè)本身固有的資金密集型特點，另一方面因為在中國存在特有的政府作為一級市場的唯一土地出讓方，且從2002年起中國的新規(guī)則明確規(guī)定采取"招拍掛"為最主要出讓土地方式的客觀情況，于是資金實力成為房地產(chǎn)公司獲取土地的決定因素之一。所以，如果中國房地產(chǎn)公司要保持持續(xù)發(fā)展，就必須持續(xù)保持暢通的直接融資渠道。還以萬科為例，2002年底的萬科凈資產(chǎn)值為33.8億，到2007年底萬科凈資產(chǎn)為293億元，這其中60％以上是資本市場募集而來！

　　"它山之石，可以攻玉"，希望大多數(shù)房地產(chǎn)公司努力邁過2008年這道"坎"，努力邁過通向成功道路上的所有的"坎"，相信在跨過這些"坎"之后，房地產(chǎn)公司將"沉淀"下來更多的經(jīng)驗和知識，承擔起更大的社會責任！

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