事實上，利益驅(qū)使是其一直持續(xù)的重要原因。按照雙匯發(fā)展去年上半年披露的毛利率，高溫肉制品為13%，低溫肉制品9%，鮮凍豬產(chǎn)品5%，綜合毛利率9.6%。鮮凍豬產(chǎn)品毛利率僅5%，而一般生豬的瘦肉率在30%—40%，服用瘦肉精的生豬則高很多，對于企業(yè)來說就意味著利潤。

　　對農(nóng)戶而言，每頭豬添加瘦肉精的成本只有2元錢，但出售時每公斤會多賣0.4元，按養(yǎng)豬場每年出欄150頭豬算，加精成本只有300元，但加精豬會讓他多賺五六千元。而對肉食加工企業(yè)來說也是劃算買賣。生豬收購價格每斤高出普通豬0.2元，每頭豬多花40塊錢，經(jīng)宰殺后細分出來的肉，可以比普通豬多賣幾百塊錢。不少生豬經(jīng)紀人自己也販賣瘦肉精，賣完再將這些被“瘦肉精”喂養(yǎng)過的生豬直接介紹給生豬屠宰場或者食品加工廠，從中謀取巨額利潤。

　　雙匯集團旗下的濟源雙匯食品有限公司被曝收購“瘦肉精”豬肉以來，雙匯一直宣傳的“十八道檢驗，十八個放心”遭到質(zhì)疑。據(jù)悉“十八道檢驗檢疫”工序包括查驗三證、宰前檢驗、熱水消毒處理、體表檢驗、寄生蟲檢驗、頭部檢驗、咬肌檢驗、胴體初驗、胴體復驗、紅臟檢驗、白臟檢驗、舌肌檢驗、白條檢驗、產(chǎn)品檢驗、包裝檢驗、金屬異物檢測、冷藏檢驗、配送檢驗。但是，卻并不包括“瘦肉精”檢測。

　　瘦肉精如幽靈一般存在十余年，作為行業(yè)中的龍頭企業(yè)，雙匯為何不查瘦肉精？

　　【話題一】

　　“瘦肉精事件”的癥結(jié)在哪里？

　　“瘦肉精”對于一個豬肉加工企業(yè)來說，應(yīng)該是最顯而易見也最重要的風險。然而，就是一個本應(yīng)得到“非一般重視”的問題，卻把號稱有“十八道檢驗”的雙匯擊倒了。從技術(shù)層面看，雙匯有一個成立于2001年的國家級技術(shù)中心，該技術(shù)中心能夠檢測包括豬肉里面的微生物、激素、細菌，還有瘦肉精。雙匯技術(shù)中心負責人曾經(jīng)說過：既使是一滴瘦肉精掉到西湖里面我們也能檢測出來。也就是說，從技術(shù)上來說，瘦肉精是可檢的。那么這次的危機究竟是內(nèi)控系統(tǒng)的漏洞，還是人觀念上疏忽引起的？

　　根本上講是內(nèi)控存在問題

　　崔自力：雙匯沒有管控肯定是說不過去的。雙匯的管控體系在業(yè)內(nèi)還非常知名，從財務(wù)、產(chǎn)供銷都有一套完備統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，可以做到跟蹤每一頭豬的來源地、體重、品種、激素含量、瘦肉率，被分割成多少個產(chǎn)品，被送到哪一個連鎖店，什么時候銷售出去，這些信息系統(tǒng)都可以支撐。雙匯的問題不是沒有體系。

　　雙匯的核心競爭力是豬肉的精加工，對瘦肉率要求較高。盡管從要求瘦肉率達到70%這一點，不能直接推斷出雙匯的高層是否知道瘦肉精的存在，但是利益需求是明顯存在的。瘦肉精不是檢測不了，但是1億頭豬全檢查，5元/頭就得幾十億。再加之豬肉價格上漲，檢測需要的成本使得企業(yè)不愿意去管。

    憑借以前的檢測和質(zhì)量保證，企業(yè)決定是否嚴格管控是支付矩陣博弈后的結(jié)果，但最后卻失控了。各方的博弈使雙匯做出了看似理性的選擇，卻無法達到理想的效果。雙匯把禍首歸于上游農(nóng)民，叫屈說為什么受傷的是我，但是如果它客觀的想一想自己有沒有做出置企業(yè)信譽于不顧的事情，也就不應(yīng)該覺得冤屈了。

　　李維安：這個事情從根本上講是內(nèi)控存在的問題。雙匯本身是有完備的內(nèi)控體系的，在物資采購方面也有專門的要求，但問題恰恰出在采購上。萬隆知不知道這個瘦肉精無法判斷，但是既然雙匯內(nèi)部的成員表示瘦肉精事件曾經(jīng)出現(xiàn)過，那雙匯內(nèi)部肯定是知道的，但有可能沒有上升到集團層面。從這點可以看出，雙匯對瘦肉精存在的風險估計嚴重不足。

　　邸啟明：盡管管理層是否事先獲得有瘦肉精的消息無從考察，但是我認為這件事的爆發(fā)，可以斷定雙匯在軟管理上，人情、意識形態(tài)上對風險的估計不足，存在僥幸心理。

　　局部風險演變成全局風險

　　李維安：我認為，這里面暴露出了幾個內(nèi)控問題：首先是企業(yè)選擇供應(yīng)商時把關(guān)不嚴，讓含有瘦肉精的豬肉流入企業(yè)；第二就是質(zhì)檢部門，作為采購的后續(xù)部門，十八道檢驗都沒有包括瘦肉精；第三就是公司內(nèi)部審計沒有到位，濟源公司2010年8月就曾查出過瘦肉精，卻沒有引起重視，導致2011年3月事件的爆發(fā)。還有另外一個問題，就是集團對子公司管理的漏洞，公司做大了，局部的風險沒有控制好，結(jié)果演化成了整個集團的風險，三聚氫胺就是很具體的一個例子。

　　值得注意的是，用瘦肉精來提高瘦肉率不完全是外部供貨商的責任。如果雙匯規(guī)定收購的豬肉瘦肉率要達到70%以上，這種要求等于是倒逼供貨商造假。企業(yè)在發(fā)展時應(yīng)該符合生態(tài)要求，為上下游產(chǎn)業(yè)留下經(jīng)營空間。雙匯為了追求高增長，降低了風險管理要求，付出了比進行風險管理花費的成本高的多的代價。

　　崔自力：內(nèi)控不是一個部門的事情，內(nèi)控的第一責任人是誰？董事長，執(zhí)行人。然后各部門對內(nèi)控承擔職能部門。如果一個企業(yè)沒有這種文化控制內(nèi)控，只可能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。我認為，如果萬隆不知道，這說明是雙匯內(nèi)控管理硬件設(shè)計有問題，沒有一個體系能把管控的風險反饋到管理層：發(fā)現(xiàn)問題之后是反饋到?jīng)Q策層面還是僅僅銷毀，這是執(zhí)行問題，也有設(shè)計問題。

　　但如果萬隆知道，卻縱容了這個事情的發(fā)生，那么就是軟管理的問題。說明集團管控的體系根本沒有啟動，即使有一個很好的體系，但在這個事件上沒發(fā)揮作用。管理層過分關(guān)注銷售指標和銷售業(yè)績，忽略了“瘦肉精”對企業(yè)的危害，對風險帶來的后果的嚴重程度估計不足。

　　邸啟明：一些企業(yè)很強調(diào)指標，但其實我們所聽到的直通率98%，并不能說明企業(yè)產(chǎn)品好。直通率怎么來的？供應(yīng)產(chǎn)品第一次不及格，返供，再直通，最后多次反復得到這一數(shù)據(jù)。但呈現(xiàn)到老板桌上的，卻只有一個數(shù)字。老板并不能從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題。這說明指標體系很可能缺失、走樣，如果只用這個來管控是遠遠不夠的。甚至有可能客戶要看直通率，企業(yè)為了證明質(zhì)量很好，而對檢測系統(tǒng)做調(diào)整。

　　【話題二】如何避免雙匯事件再次發(fā)生？

　　風險對于一些企業(yè)是保健藥，但是對食品企業(yè)來說卻似乎更像生死藥。食品由于關(guān)系到人民健康、安全，對企業(yè)進行全面的風險管理的要求也更高。食品行業(yè)一但出現(xiàn)安全問題后果比其他企業(yè)更嚴重，雖有“三鹿”的前車之鑒，但食品企業(yè)還是屢屢栽倒。企業(yè)追求業(yè)績，追求規(guī)模，這無可厚非。但作為食品產(chǎn)業(yè)，放棄了風險的控制，無疑把自己置于危險之中。雙匯事件給企業(yè)怎樣一個警示？危機后，企業(yè)如何重新獲得公眾的信任？

　　引進風險控制委員會

    李維安：企業(yè)進行風險管理，首先應(yīng)該把社會責任作為根本目標，為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不能只為了贏利和業(yè)績，只有做到了這一點，才能可持續(xù)經(jīng)營；此外要細致導入風險管理系統(tǒng)，具體到每一個環(huán)節(jié)。我認為雙匯這么大的企業(yè)，是應(yīng)該把采購和供銷的管理上升到集團控制的。

　　食品行業(yè)是一個風險管理層級非常高的行業(yè)，應(yīng)該在這個行業(yè)中導入風險控制委員會，由董事會或者專門成立的委員會來負責。金融行業(yè)有風險控制委員會來防范金融風險，食品行業(yè)也應(yīng)該有這樣的管理機構(gòu)。現(xiàn)在雙匯要從源頭上下工夫，建養(yǎng)殖場，屠宰場，這只有少數(shù)的大企業(yè)可以做到。不能說發(fā)現(xiàn)源頭有問題那企業(yè)都從頭到尾全部做，這不符合社會分工的優(yōu)化原則。

　　崔自力：風險管理不僅是企業(yè)自身的內(nèi)部控制，還是一種社會性的外部監(jiān)督，有時內(nèi)部人在放任這個風險，就得依靠外部的社會監(jiān)控，相關(guān)利益者要求這個企業(yè)對整個社會負責任。進行風險管理，問責機制非常明確時很容易控制；往往就是那些要去控制，卻無更多保障依據(jù)可循，無更多外界要求標準可衡量的領(lǐng)域，最容易出問題。風險管理應(yīng)該是一體化的，對相關(guān)利益者的風險的管理上，也是企業(yè)應(yīng)該考慮的。

　　明晰監(jiān)管責任

　　崔自力：瘦肉精的問題上政府的政策本身是矛盾的，雖然一直有文件禁止瘦肉精，但又從來都沒有要求企業(yè)監(jiān)測瘦肉精。企業(yè)和政府雙方都在周旋。企業(yè)存在一種免責的僥幸心態(tài)，認為有關(guān)部門要求做的監(jiān)測都做了。責任劃分的不明晰導致了問題的爆發(fā)。從政府層面來講，監(jiān)管部門要落到實處。對犯錯誤的企業(yè)不能夠太寬容。企業(yè)方面，自身必須要下功夫，全面整治和進行風險管理。

　　李維安：雙匯這次的危機管理比三鹿做得好，當天出事后連夜開會到早上五點，第二天立馬發(fā)表聲明，反饋是很快的。但是還有一點，事情既然已經(jīng)出了，整個公司，特別是董事長，作為公司形象代言人，應(yīng)該承擔起責任，不能推卸。雙匯把責任推給上游供貨商，這樣是得不到人心的。消費者購買的是雙匯的產(chǎn)品，是雙匯的客戶，雙匯自然應(yīng)該負責。

　　在具體的行動方面，雙匯應(yīng)該提出切實讓消費者放心的處理方案。現(xiàn)在處于特殊時期“頭頭檢”是必須的，要每一塊肉都讓消費者放心，現(xiàn)在不是計算檢測成本的時候，應(yīng)該算做危機成本。不渡過難關(guān)，那就得承受一天一個億的虧損。等到以后質(zhì)檢程序和風險控制都做好了時，可以恢復到抽檢。

　　李超佐：我認為這個事件是市場經(jīng)濟成熟過程中必然經(jīng)歷的。我國目前最寬容的是消費者，如果消費者不縱容企業(yè)，逐漸會把優(yōu)良優(yōu)秀的企業(yè)甄選出來。企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，管理體系是慢慢可以提高的。

　　雙匯問題，我認為不必過于擔心，即便活不過來，還有其他企業(yè)出來。這幾年來，三鹿、雙匯、錦湖輪胎這些事都給企業(yè)敲響了警鐘，作為國內(nèi)的名品牌，幾十年積累不容易，但要摧毀卻很容易�？梢哉f，雙匯為推動中國的內(nèi)控事業(yè)作出了貢獻。