只要對競爭雙方的各項經(jīng)營要素逐一進(jìn)行比較，答案自然明了�！秾O子兵法》開篇所謂：“經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情……以此知勝負(fù)矣”。

　　日化專賣店的“五事”不外是創(chuàng)業(yè)歷史背景、企業(yè)規(guī)模實力、品牌影響、企業(yè)管理、企劃推廣、會員服務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面。

　　創(chuàng)業(yè)歷史背景：除屈臣氏1828年誕生、臺灣康是美1995年開辦外，那些已在中國亮相的國際名店普遍是誕生于六七十年代全球經(jīng)濟高速成長的大環(huán)境中，奢侈品消費更多地走向大眾。絲芙蘭創(chuàng)于1969年，香港萬寧是1972年，香港莎莎是1978年，加拿大舒普瑪是1978年。它們從出身至今，連年高速發(fā)展，變身為國際性連鎖名店，而且增速未見減退。本土日化專賣店多數(shù)起步于上世紀(jì)末和本世紀(jì)初，店齡多數(shù)不到10歲。幾年來，大多數(shù)店還僅是當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性連鎖，二三十店連鎖的居多，跨省發(fā)展的連鎖鳳毛麟角。不是他們不想走出去，只是他們還沒有長大、長得不夠大。本土日化專賣店起步時的經(jīng)濟環(huán)境一如國際名店當(dāng)年所處的好年景一樣，有一個相對良好的成長空間。只要順著經(jīng)濟大潮前進(jìn)，多數(shù)能夠順利發(fā)展壯大。但是，時至今日，世界經(jīng)濟的一體化已成現(xiàn)實，任何經(jīng)濟體的新經(jīng)濟都不可能置身世外桃源。假設(shè)國際日化名店不進(jìn)來，或者延遲10年進(jìn)來，那全國性的本土大連鎖名店至少會有幾家出現(xiàn)。但事實是，本土日化店不到10歲時，如壯漢般的國際名店就大搖大擺地來了。對于稚嫩的本土店來說，這可不是好消息。看看我們同一陣營的國內(nèi)連鎖超市今天的命運就知道消息有多壞。那些曾在當(dāng)?shù)嘏d旺一時的民營連鎖超市，在當(dāng)?shù)卣�府放開外資超市開店限制后，能活好的有幾家？除了一些有國有商業(yè)系統(tǒng)背景的超市受到政府保護(hù)能活久點外，其他純民間資本起家的地方連鎖超市哪個是沃爾瑪、家樂福、歐尚和大潤發(fā)的對手？廣西的柳州佳用超市、陜西的愛家超市、廣東的島內(nèi)價超市今安在哉？就連在全國各地有很多店的好又多超市最終也入了沃爾瑪?shù)膽驯�。對于完全沒有國資背景，沒有地方特殊保護(hù)政策的日化專賣店來說，只要國際對手樂意，它隨時可以出現(xiàn)在你身邊，沒有人會限制它。它們比當(dāng)年沃爾瑪和家樂福在中國市場的推進(jìn)方便多了�？床怀霰就寥栈�店的日子能比當(dāng)年本土連鎖超市的日子好到哪去？

　　企業(yè)規(guī)模實力：國際名店都是跨國連鎖經(jīng)營，已是幾百上千店的規(guī)模，雄厚的資本力量作其后盾。絲芙蘭為世界奢侈品一哥——法國路威酩軒集團(tuán)(LVMH)所有，現(xiàn)全球有店800家；屈臣氏為李嘉誠的和記黃埔所控，全球店數(shù)1600；康是美由臺灣統(tǒng)一集團(tuán)投資，現(xiàn)有門店300家；其他名店也都是或為上市公司所控或為自身早已上市。它們已經(jīng)完全進(jìn)入資本運作的層面，經(jīng)營上從容寬松。反觀本土日化店，即使國內(nèi)名氣很高的遼寧美程至今也僅在遼冀二省有店50多家，四川瀘州金甲蟲的70多店跨于川、滇、黔、渝毗鄰的各市縣，嬌蘭佳人越省拓店，粵、浙、滬、豫、鄂、川、渝幾省合計店數(shù)不過300，深圳千色店在粵、蘇、川、渝開店70家，其他各省都只有十幾二十家的地區(qū)連鎖，全省連鎖都談不上。這些店全是老板點滴積累滾雪球般發(fā)展起來的，既沒有風(fēng)險資本注入（因為沒被看上），也沒有主動走進(jìn)資本市場（因為自己還沒有準(zhǔn)備好）。老板自身致富未久，儲備有限，容易出現(xiàn)資金瓶頸，市場推進(jìn)的持久耐力不夠，抗擊打能力不強，一如嬰兒隨時有夭折的風(fēng)險。

　　品牌影響力：國際名店都有未見其店先聞其聲的先聲奪人之勢。遍開于海外各地的門店是其最生動鮮活的品牌廣告，全球財經(jīng)媒體及營銷From EMKT.com.cn專家熱議吹捧抬其名望，而其生于海外的洋身份和新奇面孔更易令國人迷信。名利兩旺的它們，自有品牌出得不亦樂乎，賣得有聲有色。而本土店的自有品牌還稀有所見，不是它們不想出，是不到出的時機。多數(shù)店家揚名于一隅，地方小霸一個，諸侯還稱不上。以此小名出自有品牌來與廠家搶生意，有何勝算，有誰敢買？本土店離真正占領(lǐng)消費者心智路還很長。

　　企業(yè)管理：國際名店直接借鑒現(xiàn)代百貨業(yè)、超市業(yè)、藥店業(yè)、美容業(yè)的優(yōu)秀之處，再結(jié)合自身行業(yè)的特點加以改進(jìn)運用。無論是人事行政、業(yè)務(wù)流程、品牌形象、終端店務(wù)和物流管理都是現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)模式，使其千店一面給人本質(zhì)上的震撼，一如基因的克隆。本土日化店相當(dāng)一部分在人事這一關(guān)上都不咋的，更勿論其他。其管理主要是能人老板的個人意志，另加這個廠家一言那個品牌一語的“點撥指教”。憑此一招半式的底子怎敵套路高手組合攻擊？

　　企劃推廣：國際名店的企劃由完整的專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)，其重要性提升到企業(yè)發(fā)動機的高度。擔(dān)負(fù)企業(yè)品牌規(guī)劃發(fā)展的重大使命，采行系統(tǒng)化的作業(yè)流程、科學(xué)化的測評體系和制度化的提案管理。對品牌推廣進(jìn)行全程的效果檢視，為企業(yè)提供近、中、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略分析。而本土日化店還是一二個設(shè)計師等同于企劃的全部，制作宣傳物料成了企劃的全部工作，無需策略，不用規(guī)劃，聽話就好，推廣方案基本以老板自己的經(jīng)驗和突發(fā)靈感為主。

　　會員服務(wù)：會員制度形式上大家都有，會員卡、會員積分記錄、會員檔案甚至?xí)�員�？�一個都不少。但不同店家在會員的重視程度、管理規(guī)范、服務(wù)硬件、服務(wù)創(chuàng)新、情感溝通、服務(wù)增值等實質(zhì)性內(nèi)容方面卻拉開了很大距離。像絲芙蘭長期為忙碌的會員免費化妝補妝的服務(wù)，本土店能提供嗎？香港莎莎把汽車作會員抽獎獎品，本土日化店誰有這大手筆？屈臣氏要求品牌商長期派導(dǎo)購或美容顧問駐店服務(wù)顧客的舉措，本土店誰跟上了？再如國際名店為給顧客免費檢測皮膚而裝備先進(jìn)皮膚檢測儀器的專業(yè)服務(wù)，本土店有幾家在投入？類似這些差異，足以反映店家是把會員放在心上還是掛在嘴上。今天，靠甜言蜜語或獨家代理某名牌留住會員，恐怕不怎么牢靠了吧？

　　戰(zhàn)略規(guī)劃：當(dāng)多數(shù)本土日化店還在考慮下一店開在哪個區(qū)縣？明年要搶哪個牌子經(jīng)銷權(quán)？這次優(yōu)惠訂貨準(zhǔn)備吃幾個單位的政策？哪里有更便宜的進(jìn)口名牌水貨等問題時，國際名店考慮的是多開店做大影響時股市的回報率，考慮的是品牌無形資產(chǎn)的增值，考慮的是自有品牌的份額提升，考慮吸納更多優(yōu)秀人才，考慮引進(jìn)最新的管理軟件和硬件，考慮篩選更優(yōu)秀的合作伙伴等高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。國際名店備戰(zhàn)奧運，本土店才剛談到全運會的事。

　　“五事”一校，似乎本土日化店前途都“校”沒了，只等束手就擒、俯首稱臣。然“五行無常勝，四時無常位”，決定戰(zhàn)爭的“五事”是動態(tài)的積分組合，而每一事在不同時空其態(tài)勢也是時刻轉(zhuǎn)化。巷戰(zhàn)時大炮不及短槍、匕首；叢林作戰(zhàn)，坦克不如兩腿好使。戰(zhàn)役規(guī)模也有大小的分別，大戰(zhàn)不敵，小戰(zhàn)未必不勝�？箲�(zhàn)時期我們太原會戰(zhàn)失利，但平型關(guān)戰(zhàn)役卻完勝；徐州會戰(zhàn)輸了，臺兒莊戰(zhàn)役是大捷。

　　眼下，本土日化店與國際名店在整體實力上相差懸殊，形勢極類于抗日戰(zhàn)爭初期的中日雙方。當(dāng)年日軍占大城市，控交通線，我方被迫退守廣大的西部、山區(qū)和農(nóng)村，獲得喘息、保住本錢，建立敵后根據(jù)地而不斷反擊，以大量的小勝來削弱敵人。經(jīng)過戰(zhàn)略防御、戰(zhàn)略相持、戰(zhàn)略反攻三個階段而取得勝利。歷史的成功經(jīng)驗值得借鑒，國際名店的戰(zhàn)略也是先戰(zhàn)于沿海發(fā)達(dá)的一級市場，站穩(wěn)腳后，次攻中部和西部省會城市二級市場，第三步搶奪地區(qū)級市場，縣城市場一時不會考慮。在一級市場他們強勢地位已成就無疑。無論到何時何地，這些國際名店要圈占的都是當(dāng)?shù)氐闹懈叨耸袌�。在他們所到之處，本土店唯有避其鋒芒，脫離正面接戰(zhàn)，退守當(dāng)?shù)胤呛诵纳倘Γ�主攻中低端市場才有生機。就全局而論，中國廣大地市級市場，特別是縣鎮(zhèn)級市場，國際名店全面進(jìn)占還需很長一段時間，這是本土日化店可資利用的時間差。想要長期奮斗的本土日化店必須爭分奪秒，積蓄力量，壯大自己，稱雄地方。以此積極的避實擊虛戰(zhàn)法，主動錯位經(jīng)營的策略，中國本土日化專賣店與國際名店的爭斗雖不能大勝，也不會大敗。市場格局將呈現(xiàn)為：一二級市場的大部分中高端市場份額歸屬國際名店，本土日化店僅得部分中低端份額；三四級市場，國際名店所占偏少，主要份額盡在本土店手中。

　　幾番角力之后，本土日化專賣店最終命運預(yù)排如下：

　　少數(shù)幾家跨省連鎖發(fā)展的優(yōu)質(zhì)老店或為上市公司并購上市，或引入風(fēng)險資本放大規(guī)模后獨立上市，最終實現(xiàn)資本運營，加速發(fā)展而變成全國連鎖名店，自有品牌也得于頻頻推出；

　　地方連鎖諸強將出現(xiàn)大吃小或強強聯(lián)合，店數(shù)在擴大，但店的品牌會減少；個別地方名店或為某國際名店收購而提前退休；

　　大批成長緩慢、不懂品牌規(guī)劃的中小連鎖要關(guān)門大吉；

　　有一批國內(nèi)生產(chǎn)商知品品牌的專營加盟店要連鎖登場。

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• · 2009年第二季度中國外貿(mào)形勢預(yù)測
• · 全球貿(mào)易復(fù)蘇預(yù)測

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• ·2009年2月宏觀經(jīng)濟景氣指數(shù)預(yù)警趨勢圖
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