現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的銀行，已經(jīng)進(jìn)行股改的原國(guó)有商業(yè)銀行面對(duì)的包袱很大，必須要加速現(xiàn)代管理的前進(jìn)過(guò)程，從而利用自己的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，和本地的字號(hào)，去跟股份制銀行和外資銀行競(jìng)爭(zhēng)。他們可以考慮采取類似國(guó)際上大銀行的全球戰(zhàn)略（在國(guó)內(nèi)的規(guī)模就是鞏固作為全國(guó)性商業(yè)銀行，建立全國(guó)產(chǎn)品平臺(tái)品牌，同時(shí)把后勤工作自動(dòng)化，大區(qū)化），實(shí)行大小通吃，公私互動(dòng)的戰(zhàn)略，利用較低的成本收入比例，在作為成本領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)上，制造服務(wù)差異化，另外一點(diǎn)便是利用海外的分行和代理行的優(yōu)勢(shì)，為優(yōu)質(zhì)客戶提供能覆蓋全球的服務(wù)。

　　股份制銀行走的路會(huì)比較復(fù)雜，它們身處在發(fā)展為全國(guó)性銀行，或者集中在市場(chǎng)聚焦的戰(zhàn)略中，兩者對(duì)于它們都有不少的吸引力，當(dāng)然，如果能趁著未來(lái)幾年國(guó)內(nèi)銀行還處于正開(kāi)沒(méi)開(kāi)的機(jī)會(huì)下，能快速定出本身的市場(chǎng)定位，發(fā)展主打的品牌特色和產(chǎn)品平臺(tái)，再在鞏固本身資產(chǎn)質(zhì)量的前提下，再以主打產(chǎn)品平臺(tái)做主軸，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品，并在包袱較輕，執(zhí)行電腦化的資料挖掘和客戶關(guān)系管理的優(yōu)勢(shì)下，可以在發(fā)展為主題銀行的情況下，走向全國(guó)性銀行發(fā)展的路。

　　相反，城市商業(yè)銀行以及農(nóng)村商業(yè)銀行的路卻不太好走，未來(lái)幾年的發(fā)展會(huì)比較重要。銀行今后的發(fā)展會(huì)是怎樣，很大程度上取決于這幾年，在市場(chǎng)還將開(kāi)未開(kāi)的機(jī)遇中，是否好好把握了這幾年的機(jī)會(huì)。否則，待市場(chǎng)完全開(kāi)放，穩(wěn)定下來(lái)后，銀行要么能發(fā)展成為區(qū)域性銀行，或者為本省市場(chǎng)開(kāi)拓的聚焦戰(zhàn)略為主的銀行，而惡劣的情況是，被其它大集團(tuán)吸收兼并，大集團(tuán)不一定是本地銀行集團(tuán)，也可能是其它非銀行金融集團(tuán)，例如保險(xiǎn)公司，金融控股公司，以至在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的外資金融法人等。

　　城市商業(yè)銀行面對(duì)的難題，其實(shí)部分也是在其它國(guó)家，例如印度，意大利等的當(dāng)?shù)氐牡胤姐y行面對(duì)的問(wèn)題。在對(duì)銀行報(bào)表透明度要求越來(lái)越高的情況下，還有越來(lái)越激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，銀行要生存，一定要找到本身的定位，和核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而演化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)于城市商業(yè)銀行而言，它們的主要好處是人員較精簡(jiǎn)，結(jié)構(gòu)可以較簡(jiǎn)單，因?yàn)樗鼈兊牟块T結(jié)構(gòu)，主要是一級(jí)和二級(jí)法人兩種，理論上對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)可以較快，因?yàn)楦�客戶的距離較短，信息溝通、決策、風(fēng)險(xiǎn)管理的速度應(yīng)該可以更高；不過(guò)，隨著優(yōu)質(zhì)客戶的成長(zhǎng)，他們對(duì)于銀行的要求也會(huì)越來(lái)越高，一個(gè)城市的一家營(yíng)業(yè)點(diǎn)會(huì)慢慢滿足不了這些中大客戶的需求，銀行也需要做出因應(yīng)客戶改變的改變。

    城商行面臨的困難

　　城市商業(yè)銀行現(xiàn)在的困難，可能包括：

　　后勤平臺(tái)較窄。如何減低每筆操作成本，利用靠近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃把那些量大的業(yè)務(wù)可以做二級(jí)開(kāi)發(fā)，量少業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)可以用來(lái)搞大區(qū)合并，和采取自動(dòng)化系統(tǒng)，減輕人手，相信對(duì)于成本壓力有一定幫助。

　　快速在全國(guó)布局。要么跟其它商業(yè)銀行組成聯(lián)盟，要么同時(shí)跟外資銀行代理行建立關(guān)系，利用彼等的網(wǎng)點(diǎn)，還有應(yīng)該爭(zhēng)取跨區(qū)布局，比如在東北，華北，華東，中南，西南，西北等板塊先布局，建立全國(guó)的聯(lián)網(wǎng)，雖然是名義上的。

　　網(wǎng)點(diǎn)需要重新設(shè)計(jì)。把對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)集中到旗艦分行，并且把網(wǎng)點(diǎn)按地區(qū)重要性劃分為對(duì)公支行，對(duì)私支行，公私互動(dòng)支行等，一般的想法是：如果某某城市商業(yè)銀行有30個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，首先要看當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的規(guī)模，和競(jìng)爭(zhēng)性，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)公旗艦支行大概有2-3個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)公支行大概有5個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其它可以設(shè)計(jì)成為對(duì)私支行，并且在重點(diǎn)商業(yè)區(qū)，商場(chǎng)，可以配置4+1共五個(gè)人1的網(wǎng)點(diǎn)支行，租金可以盡量節(jié)省，在現(xiàn)代銀行管理當(dāng)中，成本最大的是員工工資和場(chǎng)地租金，必須要投入的是：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)維護(hù)成本，風(fēng)險(xiǎn)管理成本，品牌推廣成本等，從這個(gè)層面看，城市商業(yè)銀行在對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)上可以更快。

　　在服務(wù)大型客戶上，隨著客戶規(guī)模擴(kuò)大，他們對(duì)銀行的服務(wù)不會(huì)在滿足于一城一市上，商業(yè)銀行有必要在維護(hù)中大客戶上，在網(wǎng)點(diǎn)布局上花心思。

　　利差業(yè)務(wù)一定要抓好，在利差業(yè)務(wù)上，再選擇性開(kāi)發(fā)非利差業(yè)務(wù)，在鞏固本地的企業(yè)客戶上，同時(shí)集中資源在對(duì)私業(yè)務(wù)，以至私人銀行業(yè)務(wù)上，采取爭(zhēng)取質(zhì)量，而不是數(shù)量上的目標(biāo)戰(zhàn)略。

    城商行面臨的優(yōu)勢(shì)

　　城市商業(yè)銀行目前的優(yōu)勢(shì)在于：

　　城市商業(yè)銀行本身都是一級(jí)法人，對(duì)市場(chǎng)需求可以做快速反應(yīng)。

　　可以采取精簡(jiǎn)人員編制和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)特色網(wǎng)點(diǎn)等，銳意開(kāi)發(fā)中臺(tái)服務(wù)，加強(qiáng)資金部，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，企業(yè)傳訊部等中臺(tái)的職能。

　　在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，品牌統(tǒng)一的力度上，比其它國(guó)有商業(yè)銀行和股份制銀行可以更快更有效。

　　在人員培訓(xùn)上可以加大力度，利用人員編制較簡(jiǎn)單的優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)培訓(xùn)質(zhì)量較優(yōu)、較有干勁的員工，同時(shí)提供激勵(lì)機(jī)制，把工資幅度放開(kāi)，鼓勵(lì)員工考取相關(guān)的專業(yè)資格，實(shí)行以專業(yè)取勝。

　　城市商業(yè)銀行在擴(kuò)大為區(qū)域業(yè)務(wù)同時(shí)，也必須要在本身業(yè)務(wù)上尋找經(jīng)典產(chǎn)品，開(kāi)拓本身品牌，而且可以參考國(guó)外銀行，在本身品牌下，再針對(duì)不同的客戶群，推廣不同的產(chǎn)品品牌，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。

　　近日個(gè)別原城市商業(yè)銀行已經(jīng)開(kāi)始了邁向區(qū)域化的一步，哈爾濱銀行把分行開(kāi)到大連去，寧波銀行在南京開(kāi)辦分行獲批，同時(shí)也把目光開(kāi)始放到了其它省市，估計(jì)今后大陸的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以至金融行業(yè)的生態(tài)環(huán)境的再調(diào)整，將會(huì)是一個(gè)非常引人入勝的課題。

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