時尚雜志如何轉型？但電商這條路可能被堵死了

• 2017年8月20日 LiuYang來源：時尚頭條網 359 16
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今年6月，時尚電商平臺Farfetch宣布與康泰納仕集團達成長期合作伙伴關系，買下集團旗下電商網站Style.com的域名與知識產權，幾乎正式宣告了Style.com進軍電商的失敗。這無疑給想要通過涉足電商進行轉型的時尚雜志和媒體以重擊，沒有人想要重蹈Style.com由盛轉衰的覆轍。

　　

??? 隨著廣告收入的持續(xù)下滑，陸續(xù)有時尚雜志和網站關停，而轉型之路電商化這條路似乎也走不通，這到底是為什么?

　　今年6月，時尚電商平臺Farfetch宣布與康泰納仕集團達成長期合作伙伴關系，買下集團旗下電商網站Style.com的域名與知識產權，幾乎正式宣告了Style.com進軍電商的失敗。這無疑給想要通過涉足電商進行轉型的時尚雜志和媒體以重擊，沒有人想要重蹈Style.com由盛轉衰的覆轍。

　　創(chuàng)立于2000年的Style.com曾是全球最有影響力的時尚網站，主要發(fā)布時尚新聞資訊、街拍和時裝秀數(shù)據庫，在很長一段時間內風頭無兩。2010年后，時尚媒體出版業(yè)開始遭遇滑坡，康泰納仕集團做了一個大膽決定，讓Style.com首先轉型為電商平臺。

　　2015年9月，Style.com停止更新，網站原本的時裝秀評、街拍圖片和生活方式編輯內容全部移至Voguerunway.com，Style.com則轉型為導購平臺，意圖向用戶提供全新購物體驗。2016年9月，Style.com作為電商和多渠道購物平臺在英國上線，網站不持有任何庫存，各簽約品牌自負盈虧。

　　網站上線時，Style.com總裁Franck Zayan原本對這個電商平臺的未來持樂觀態(tài)度，計劃在英國上線后繼續(xù)將網站拓展至歐洲和美國地區(qū)。 然而Style.com的變革根本就不被看好，分析師紛紛質疑，在電商領域沒有太多經驗的康泰納仕如何與Net-a-Porter等奢侈品零售電商巨頭競爭，以及如何能讓網站的時裝編輯擁有商業(yè)思維。許多業(yè)界人士從根源處指出，康泰納仕集團是出版商，而不是在線零售商。

　　如今，巔峰時期的Style.com已經不復存在，將其收入囊中的Farfetch卻動作不斷。亞馬遜、Net-a-Porter、Zalando、ASOS正在瘋狂增長，全新的電商時代毫不留情地開始了，然而Style.com卻已經不在競爭名單之中。

　　事實上，時尚雜志電商化原本被視為紙媒最合理的出路。隨著報攤和廣告收入的直線下降，時尚雜志出版商正迫切尋求新的收入來源。方便且成長迅猛的線上購物市場重燃他們的信心，他們一度認為自己可以靠電商獲得另外的收入。于是他們開始將資金從電視節(jié)目、在線視頻、當?shù)貜V告部門和其他渠道抽離，把注意力集中到電商領域。在他們看來，既然能為讀者呈現(xiàn)最佳產品的創(chuàng)意策劃。那么，為什么不能在頁面上出售商品呢?這樣的邏輯看似無懈可擊。

　　具體說來，出版商紛紛擁抱電商有三種商業(yè)模式，分別為網頁關聯(lián)模式、利潤分成模式和直接零售模式。網頁關聯(lián)模式最簡單常用，但它也獲利最小。只需將編輯內容頁面中嵌入零售頁面鏈接即可。通常來講，出版商可以獲得每次銷售收入的4%至5%。利潤分成模式更加有利可圖，收入估計至少能翻三倍至四倍，但同時風險也更大。它要求出版商與零售商或簽訂產品收入分成協(xié)議。出版商不需自帶庫存。出版商將與其他品牌和廣告商競爭，而同時，它也更有可能獲得最大的利益，高風險高回報。而直接零售模式則需要承擔庫存，管理較為困難。

　　赫斯特集團旗下Harper’s BAZAAR也是首次嘗試利潤分成模式開拓市場的時尚雜志之一，它的平臺更像是亞馬遜，但規(guī)模小很多。2011年，出版商Carol Smith與雜志主編Glenda Bailey就將雜志完全市場化，希望消費者可以通過Harper’s BAZAAR直接購買商品。于是，兩人于2012年十月正式推出ShopBazaar。他們最終找到Yoox作合適的利潤分成合作伙伴，然后他們與設計師一起單獨談判，還設立了內容贊助業(yè)務，讓Harper’s BAZAAR的編輯幫助推薦可售賣的產品系列。

　　2011年或許可以看做時尚雜志市場化、電商化的分水嶺。不少雜志在這一年開始進行電商嘗試，這一次國內雜志也跟上了時代節(jié)奏。赫斯特中國最早于2011年11月就推出了隸屬于ELLE雜志的電商服務類網站ELLESHOP，成為國內最早的一站式時尚類商務服務平臺。

　　也是在同一年，有貨網開始獨立運營，在此之前它只是潮流時尚雜志YOHO!潮流志的電商頻道，而這是雜志及網站創(chuàng)始人梁超最初的創(chuàng)業(yè)項目。

　　康泰納仕集團反而是較晚布局電商業(yè)務的出版商。Style.com 直到2015年才開始正式運營，Lucky雜志也在同年2月宣布推出電商平臺LuckyShop，Lucky商城上線以來，一開始業(yè)務有波動，但總體樂觀，公司已經與150個品牌簽約，還有100多個將從國外引入。然而康泰納仕集團的電商之路并不順利，LuckyShop推出后僅4個月，Lucky雜志就宣布?？?，LuckyShop也不了了之。

　　如何找到下一個收入增長點，時尚出版業(yè)看來還沒有頭緒。今年7月底，康泰納仕中國旗下VOGUE中國雜志的APP產品Vogue Mini也開始試水電商。借由微信的小程序功能，Vogue最新布局微信小程序vogueMINI+，用戶可以實現(xiàn)即點即買，vogueMINI+提供網上支付和快遞服務功能。 值得關注的是，這是VOGUE中國的一次大膽嘗試，其編輯總監(jiān)張宇在2015年接受WWD采訪時對雜志發(fā)展電商仍然謹慎，指出雜志與電商結合計劃還沒時間表。

　　但是總體情況卻并不樂觀，電商最終沒有成為大多數(shù)時尚雜志的救贖。ELLESHOP和ShopBAZAAR仍然存活，但不溫不火?？堤┘{仕旗下的Style.com和LuckyShop甚至已經退出歷史舞臺?，F(xiàn)在輸入LuckyShop的網址，網頁會自動跳轉到Glamour官網，而輸入Style.com，則會跳轉到Farfetch。

　　對于大多數(shù)存活的雜志電商而言，它們僅僅是雜志的一個頻道。問題也恰好出現(xiàn)在這里，雜志電商沒有辦法進行完整的商業(yè)化運作，出版商仍然在用雜志的方式做電商，但是對于電商而言，供應鏈、貨源、交付方式、消費者體驗等才是根本問題。

　　阻礙雜志電商化還包括雜志所需要的獨立性和權威性。盡管在生存問題面前，很多雜志開始以犧牲其職業(yè)道德作為代價，但是當越來越多編輯開始充當銷售推薦產品，他們的客觀性已經偏離，他們的編輯觀點也變得不再有價值，那么擁有商品品類更全的亞馬遜、Farfetch平臺等多種選擇的消費者何必選擇雜志平臺呢?如果是便利性，專業(yè)電商平臺所塑造的性價比和便利體驗已經遠超雜志所能提供的服務。

　　Monocle創(chuàng)始人Tyler Br?lé稱，電商領域和編輯領域的界限已經非常模糊了。很多人都說這并不重要，因為無論如何，雜志還需要生存。但我認為一旦你開始失去核心讀者的信任，你的地位便會不保。

　　哥倫比亞新聞學院雜志新聞系教授Victor Navasky也表示，”編輯最好是自由的，對編輯來說，言論自由是最重要的?！?/p>

　　所以雜志電商化面臨著天然阻礙和自身矛盾，唯一的出路是將電商平臺獨立出來。由YOHO!潮流志孵化出來的有貨網就開創(chuàng)了從媒體到電商，再由電商帶動媒體的模式，現(xiàn)在已經取得了成功。

　　2005年，80后梁超帶著沒有任何雜志經驗的10人團隊完成了YOHO!潮流志的創(chuàng)刊。越來越多讀者來信詢問如何購買雜志中出現(xiàn)的衣服，于是梁超萌發(fā)了做在線零售的想法，起初是在紙質雜志中提供商品信息和購買方式。

　　2008年，YOHO!潮流志擁有了網絡版，其中就包括一個電商頻道。但是梁超做得最對的事恐怕是將電商零售業(yè)務從雜志業(yè)務中直接剝離，用符合商業(yè)模式的方式做電商。2011年，梁超為有貨網購買了域名yohobuy.com，請來前當當網CTO鈕叢笑負責運營。

　　上個月YOHO!GIRL4周年慶典請來水原希子等年輕人喜愛的潮流明星。

　　如今，2012年開始舉辦的“YO’HOOD全球潮流新品嘉年華活動”已經成為潮流愛好者的盛會。2013年梁超又開辦了針對女生的YOHO!GIRL女生志雜志，不久前的YOHO!GIRL 4周年慶典再次掀起社交媒體熱議，證明該雜志的日益劇增的影響力，有分析師認為YOHO!潮流志和有貨網成功的關鍵在于專業(yè)的商業(yè)化運作。

　　2013年，有貨網嘗試為設計師孵化潮牌，他們與設計師簽約，對方只負責設計，剩下的產品計劃、供應鏈、庫存則全權由有貨網負責。5年來，有貨網孵化了40多個潮流品牌。去年，這些品牌的銷售額達到了2億元，銷量最高者超過6000萬元。

　　據時尚頭條網早前報道，從成立至今，YOHO!共完成4輪融資，2015年7月，獲得達晨創(chuàng)投領投，CMC華人文化基金、遠鏡資本、賽富基金與祥峰投資跟投的近1億美元D輪融資，或將在國內上市。

　　有分析認為，YOHO!潮流志和有貨網成功的原因在于，有貨網可以通過自建電商的大數(shù)據來獲取消費者的興趣與偏好，并由此制作相應的雜志內容。尤其在以千禧一代為主要消費力的年輕一代，人們對這一群體的喜好捉摸不透，數(shù)據反而成為最有力的支持，更有針對性的內容才能時刻消費者和讀者的忠誠度。

　　YOHO!潮流志和有貨網因此形成了內部產業(yè)閉環(huán)，實現(xiàn)從媒體到電商，再由電商帶動媒體的商業(yè)模式。登上雜志的品牌最終可能會成為有貨網商業(yè)合作的品牌，反之亦然。現(xiàn)在看來，有貨網已經成為一個以電商為基本業(yè)務的平臺，媒體業(yè)務反而成為電商品牌的附屬。但是對于體量龐大的時尚出版集團，這樣改變性質的轉身幾乎無法實現(xiàn)。

　　隨著當前電商市場的競爭越來越激烈，各平臺競爭主要圍繞著運營、供應鏈等商業(yè)環(huán)節(jié)，與此同時，好的內容也會吸引消費者進行一站式消費，增強電商平臺的差異性，但內容往往只是錦上添花。例如，Net-a-Porter就是憑借優(yōu)質的編輯內容獲得了良好的業(yè)內聲譽，2014年初Net-a-Porter還發(fā)行了面向消費者的紙質雜志《Porter》，一度向Vogue雜志發(fā)起挑戰(zhàn)。創(chuàng)始人Natalie Massenet也曾在女裝日報任職，將獨特的編輯視角帶到電商平臺中。

　　如今越來越多電商平臺開始效仿Net-a-Porter的成功模式，注重電商平臺的編輯內容。相較于時尚雜志電商化的壓力，電商平臺做雜志化只是錦上添花，時尚雜志電商化則沒那么簡單，相當于重新建立一個包含技術和運營等職務在內的電商部門。

　　從編輯到銷售，從雜志到電商，其中的固有矛盾性是阻礙雜志電商化的最大阻力。這就是為什么電商可以順水推舟做內容，時尚雜志卻偏偏做不好電商的原因。而且不要忘記了，在中國，阿里巴巴以及京東等巨頭才是電商流量的統(tǒng)治者。

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