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華為紅旗不會(huì)永遠(yuǎn)飄揚(yáng) 一位華為老員工的內(nèi)心獨(dú)白

  • 2018年1月31日 ZhangHongYuan來源:中國(guó)企業(yè)家雜志 1270 83
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轉(zhuǎn)眼筆者在華為工作十幾年了,時(shí)光是最好的雕刻家,不知不覺中,我從一個(gè)滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年,變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。

華為紅旗不會(huì)永遠(yuǎn)飄揚(yáng)

轉(zhuǎn)眼筆者在華為工作十幾年了,時(shí)光是最好的雕刻家,不知不覺中,我從一個(gè)滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年,變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。

華為紅旗不會(huì)永遠(yuǎn)飄揚(yáng) 一位華為老員工的內(nèi)心獨(dú)白

回首過去的十幾年時(shí)光,無疑是忙碌而充實(shí)的,輾轉(zhuǎn)在多個(gè)崗位工作,有幸見證并參與了華為從中國(guó)走向全球化的過程,雖然奮斗多年仍只是一名“老班長(zhǎng)”,但看到公司的年度銷售額從不足50億美金增長(zhǎng)到1000億美金,心中是滿滿的自豪和驕傲。但最讓筆者驕傲和自豪的不是這些數(shù)字,而是華為做百年老店的決心,以及堅(jiān)定不移地向著這個(gè)方向邁進(jìn)所付出的努力。個(gè)人理解,做百年老店的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單純追求個(gè)人名利的精神境界,做百年老店那意味著企業(yè)要順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的主潮流趨勢(shì),所作所為要能對(duì)社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生貢獻(xiàn)和價(jià)值,結(jié)果是社會(huì)大眾直接或間接從中受益。因?yàn)槿A為的出現(xiàn),某種程度上將人類信息化的進(jìn)程,從寬度和縱深度兩方面至少提前了20-30年。

做為一個(gè)從小愛看武俠小說的普通人,華為的這種目標(biāo)某種程度上成全了我的英雄夢(mèng),所以在公司十幾年,雖然遭受過委屈也遇到過挫折,也從未想過要離開這家公司,一直堅(jiān)信公司有成為百年老店的能力和潛力。但幾年,聽到的、看到的很多現(xiàn)象讓我的信心出現(xiàn)了一絲動(dòng)搖和憂慮。公司越來越大了,與此同時(shí),大企業(yè)病也越來越嚴(yán)重了,比如對(duì)奮斗文化的理解片面僵化,比如流程運(yùn)作復(fù)雜、內(nèi)耗加劇等等。對(duì)這些現(xiàn)象筆者很憂慮,很擔(dān)心如此下去,也許3、5年之后,我們都要另謀出路。

華為的紅旗一定不能永遠(yuǎn)飄揚(yáng),只希望下一個(gè)倒下的不會(huì)是華為。

一、對(duì)奮斗文化的理解太片面,奮斗不只是身體上的奮斗,加班加點(diǎn)的也不全是奮斗者

一個(gè)企業(yè)的成功其實(shí)文化的成功,筆者非常贊同這種觀念。文化保證了一個(gè)組織形形色色的個(gè)體能按照同一種語言、同一種動(dòng)作完成組織賦予的工作職責(zé),同時(shí)也確保大家在遇到矛盾和沖突的時(shí)候,能在同一個(gè)方向上思考問題。而這些都是保證組織目標(biāo)達(dá)成和運(yùn)作效率的重要條件。

毫不夸張的說公司的文化是公司成功的DNA,同時(shí),公司的文化是很強(qiáng)勢(shì)的,在多種管理制度中均得以體現(xiàn)和強(qiáng)化,有一種說法,即便不帶工卡,也很容易識(shí)別出誰是華為的,大概就是華為文化在個(gè)人形象方面打下的烙印。

通過種種管理措施保證文化能夠不斷傳承,筆者非常贊同。但反觀我們現(xiàn)實(shí)中的管理行為,對(duì)文化的理解過于片面,執(zhí)行過于僵化教條,反而束縛了組織的活力,實(shí)在是過猶不及。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,所有華為人都有共同的苦惱——“休假”。休假其實(shí)是人的一個(gè)很正常的需要,生病了要休息吧,家中有事要處理吧。但在我們公司“休假”似乎就是“不奮斗”的代名詞,并且請(qǐng)假過多,還會(huì)受到各種懲罰,比如不能參加飽和配股、不能配TUP等,所以工作中每每看到XX帶病工作,XX父母生病、因?yàn)楣ぷ鞑荒茉诖睬氨M孝的現(xiàn)象,這些行為甚至被當(dāng)成奮斗的典型行為被大肆宣傳。但這樣真的好嗎?要成為百年老店,意味著我們要做長(zhǎng)跑選手而不是短跑選手,長(zhǎng)期透支體力、忽略親情維護(hù),想長(zhǎng)跑只能是“有心無力”,這種行為無異于“殺雞取卵”。

二、過分強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行,員工的自主性被遏制

強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行沒有什么不對(duì)的,個(gè)人理解,這是組織得以有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。但過分強(qiáng)調(diào)服從和執(zhí)行,會(huì)讓個(gè)體成為不會(huì)思考的機(jī)器,在這個(gè)充滿變化的信息社會(huì),這無疑是很危險(xiǎn)的。

說起服從和執(zhí)行,可能每位童鞋心中都有一把辛酸淚,眼前浮現(xiàn)數(shù)不清的工作場(chǎng)景:

場(chǎng)景1:主管布置任務(wù),下屬對(duì)工作目標(biāo)或方式有異議,于是和領(lǐng)導(dǎo)PK。但結(jié)果是什么呢?你可以保留意見,但還是要服務(wù)。

場(chǎng)景2:部門開會(huì),老大侃侃而談,其他人一直緘默。最后,老大問:“大家有什么不同意見,暢所欲言啊”,于是大家附和幾句,無非表明立場(chǎng),自己已經(jīng)已經(jīng)完全領(lǐng)會(huì)老大的意圖,堅(jiān)決貫徹執(zhí)行;

場(chǎng)景3:領(lǐng)導(dǎo)找小A溝通,“小A啊,你對(duì)未來發(fā)展有什么打算啊”,小A一臉茫然,“沒想過啊,可以想嗎?想了也沒用吧,聽公司的唄”。

場(chǎng)景4:和某同事聊天,說起對(duì)某些業(yè)務(wù)場(chǎng)景的擔(dān)憂,同事信心滿滿地說,“有領(lǐng)導(dǎo)呢,這些事情領(lǐng)導(dǎo)都知道,真正遇到困難,領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)給出正確解決辦法的,領(lǐng)導(dǎo)們都厲害著呢”。

……

誠(chéng)然,因?yàn)槟芰?、資歷、崗位信息等原因,大多數(shù)情況下,領(lǐng)導(dǎo)比下屬對(duì)問題看的更深遠(yuǎn)、更透徹。但過去的成功可能是未來失敗的母親,十幾萬人的公司,業(yè)務(wù)遍布全球,業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者客戶,如果事事依賴領(lǐng)導(dǎo),整個(gè)公司的運(yùn)作僅僅依靠幾個(gè)、十幾個(gè)、幾十個(gè)腦袋在思考和決策,遇到變化和挑戰(zhàn),末端肢體不能靈活地做出準(zhǔn)確的自反映,那么華為危矣。

之所以出現(xiàn)這種情況,與公司文化的強(qiáng)勢(shì)不無關(guān)系,我們不太容易向某個(gè)人、某些人或者社會(huì)流行的某種行為趨勢(shì)做妥協(xié),有強(qiáng)勢(shì)的文化其實(shí)是件好事,幫助我們抵制誘惑,真正做到“力出一孔,利出一孔”。但問題是,文化對(duì)個(gè)體的影響,不是帖在墻上,喊喊口號(hào)就可以實(shí)現(xiàn)的,而是通過主管的行為來施加影響。如果主管沒有準(zhǔn)確理解公司文化,而且做不到“開放、妥協(xié)、灰度”,難免在制定的一些管理政策時(shí)或行為方式上,會(huì)比較僵化教條,進(jìn)而造成強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服務(wù)的工作氛圍。

三、華為氛圍變得“不簡(jiǎn)單”,互相推諉的現(xiàn)象每每發(fā)生

經(jīng)常在壇子里看到有童鞋感慨“華為已經(jīng)不是從前的那個(gè)華為”,認(rèn)為“10年前才是華為最美好的時(shí)光”,筆者也有同感。剛到公司的時(shí)候,強(qiáng)調(diào)一站式解決問題,不管收到來自哪里的求助,不管是不是你職責(zé)范圍內(nèi)的,如果你有能力應(yīng)該第一時(shí)間幫助解決問題。那確實(shí)是一段單純且快樂的時(shí)光,大多時(shí)候都沉浸在解決問題的成就感中。然而,今天一切都悄悄發(fā)生了變化。接到一個(gè)求助,得先看看這個(gè)問題是不是職責(zé)范圍內(nèi)的,接了這個(gè)問題對(duì)部門的業(yè)績(jī)會(huì)不會(huì)有影響,還得看看解決這個(gè)問題要花多少精力,解決這個(gè)問題會(huì)給部門抹黑還是會(huì)出成績(jī)。如果不管不顧地接了這個(gè)問題,輕則會(huì)被認(rèn)為“思想上不成熟”,重則考核成績(jī)受影響。所以,很多時(shí)候雖然不是出自本心,但我們不得不學(xué)會(huì)“講話留有余地”、“PK和扯皮”。

前段時(shí)間,一個(gè)老同學(xué)從公司離職,他告訴我“不想就這么下去了,成天就是溝通和扯皮,要不就是小心翼翼地看別人臉色生活。人生只有幾十年,總得找點(diǎn)讓自己開心的事情”。

這可能是公司成長(zhǎng)過程中不可避免的一種陣痛,我們希望組織擺脫人治,通過流程的建立和優(yōu)化,推動(dòng)組織長(zhǎng)治久安。但首先因?yàn)槲覀兊哪芰€不夠好,加上歷史上還遺留了這樣和那樣的問題,所以流程難免有不明確的地方;再者,再好的流程也是人來執(zhí)行的,因?yàn)槲覀儾簧朴谕讌f(xié)和灰度,對(duì)流程的理解難免偏頗,執(zhí)行上難免僵化……所有的這一切都是客觀存在的,真心希望我們盡快成熟起來,建立起真正面向業(yè)務(wù)的、符合業(yè)務(wù)實(shí)際的、授權(quán)有序、監(jiān)督合力的組織運(yùn)作模式,讓“溝通和扯皮”這個(gè)華為人最痛恨的字眼早日封入歷史。

四、批評(píng)多,表?yè)P(yáng)少,上下級(jí)之間缺乏有效的互動(dòng)

這個(gè)似乎也有N多故事……

故事1:典型的考評(píng)溝通場(chǎng)景,一句話概括你的成績(jī),然后花半個(gè)小時(shí)說你哪里做的不夠好。

故事2:某部門會(huì)議,因?yàn)槟稠?xiàng)目被客戶投訴,主管大發(fā)雷霆,把每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都罵了一遍。雖然私下里知道主管這是對(duì)事不對(duì)人,但心情還是會(huì)忍不住變的很糟糕。

故事3:?jiǎn)T工A常駐在M國(guó)工作,直接主管常駐L國(guó)。一年到頭,除了工作上的匯報(bào),幾乎沒有其他的交流。轉(zhuǎn)眼到了溝通考評(píng)的時(shí)候,主管打來電話只說了一句話“今年做的不錯(cuò),你的考評(píng)成績(jī)是X”,聽著電話的盲音,A只能苦笑不已。

當(dāng)然,整體而言,中國(guó)人都比較內(nèi)秀,不太習(xí)慣公開贊揚(yáng)別人;也必須承認(rèn)簡(jiǎn)單粗暴可能是最有效的。筆者的小女兒今年不到4歲,有一次在家里各種淘氣,和她各種講道理,完全不理會(huì),終于耐心用盡,大吼一聲“鬧什么鬧!不聽話,到陽臺(tái)罰站”。女兒立即會(huì)安靜下來,但眼里極力忍住的淚水,也宣示了她內(nèi)心的恐懼和悲傷。做家長(zhǎng)的都知道,如果孩子訓(xùn)斥的次數(shù)多了,你可能得到一個(gè)聽話但沒有主見的孩子,或是一個(gè)叛逆且粗魯?shù)暮⒆?。同樣,如果希望雇傭員工的大腦,就需要多一些正向激勵(lì)和鼓舞。如果張口表?yè)P(yáng)人很難,那就請(qǐng)先從和員工建立良好的溝通關(guān)系開始,這也有助于上下對(duì)齊目標(biāo),提高工作效率。否則,如果什么都只能靠猜,早生華發(fā)是小事,心情抑郁才最可怕。

五、主管權(quán)力過大,唯上現(xiàn)象嚴(yán)重

昨晚筆者在埋頭寫給領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)材料,在寫到某問題的解決方案時(shí),思考的第一緯度是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)比較傾向哪個(gè)解決方案。寫完匯報(bào)材料,在吸煙室吸煙的時(shí)候,小小鄙視了一下自己。做為一名專業(yè)人員,從專業(yè)角度給出最佳解決方案是自己的職責(zé)所在,而自己卻不知不覺地背棄了自己的職責(zé),以領(lǐng)導(dǎo)的喜好做為工作的準(zhǔn)繩。枉自詡為靠專業(yè)吃飯的人,卻不能免俗地成了“唯上”一族的成員。

和“煙友”們自嘲自己是“唯上”一員的時(shí)候,居然引起了不少共鳴,吞云吐霧中,大家大吐苦水。

“最怕領(lǐng)導(dǎo)罵,所以現(xiàn)在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)也有了自己的心得,問題能不說就不說,領(lǐng)導(dǎo)喜好聽啥就多說點(diǎn)啥”;

“其實(shí)組織中挺多‘變色龍’,在領(lǐng)導(dǎo)面前謙虛好學(xué),在下屬面前簡(jiǎn)單粗暴。偏這樣的人混的很好,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)嘛”;

“領(lǐng)導(dǎo)來的時(shí)候就是部門最忙的時(shí)候,十幾個(gè)人通宵寫膠片就不說了,一些面子上的事情也要突擊安排好,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意是第一要?jiǎng)?wù)”;

……

有人的地方就有江湖,十幾萬人的公司難免存在這些現(xiàn)象。究其根源,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大可能是原因之一。公司似乎也意識(shí)到了這一點(diǎn),推行三權(quán)分立、績(jī)效公示,開放心聲社區(qū),評(píng)選明日之星,也做了很多工作試圖扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象。但結(jié)果呢?每個(gè)人心中都有自己的判斷。

六、多頭管理,重復(fù)匯報(bào),決策時(shí)間長(zhǎng),做事難

在公司治理結(jié)構(gòu)方面,有兩個(gè)特點(diǎn):分權(quán)制衡和矩陣式運(yùn)作。分權(quán)制衡和矩陣式運(yùn)作各有優(yōu)勢(shì):分權(quán)制衡可以保證做出的決策更穩(wěn)妥,最大限度減少內(nèi)部腐敗;矩陣式運(yùn)作可以更好實(shí)現(xiàn)以客戶為中心,同時(shí)兼顧資源利用效率最大化。

但隨著公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),組織規(guī)模的不斷擴(kuò)張,這種組織運(yùn)作模式變得越來越復(fù)雜,就像一張密織的蜘蛛網(wǎng),把做事的人包裹的透不過氣來。

故事1:前幾天和某系統(tǒng)部的一個(gè)兄弟聊,他說現(xiàn)在系統(tǒng)部要決策一個(gè)項(xiàng)目,要向多個(gè)部門匯報(bào):代表處、地區(qū)部、運(yùn)營(yíng)商BG,太多精力花在內(nèi)部溝通上,而且每個(gè)部門決策,背后都有一堆參謀,做一件事就像打游戲通關(guān)一樣,還沒給客戶服務(wù)呢,自己先掉了半層皮。

故事2:機(jī)關(guān)某兄弟自稱匯報(bào)有心得,同一件事情,因?yàn)楣痉謾?quán)制衡的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,要向幾個(gè)大佬匯報(bào),然后每個(gè)大佬CARE的點(diǎn)是不一樣的,所以匯報(bào)的時(shí)候,一定要針對(duì)每個(gè)大佬的喜好制作不同的版本。

面對(duì)這些現(xiàn)象,筆者覺得很無語,這都是來自民間的生存智慧,大家都不容易,無意去指責(zé)誰。公司制定這樣的組織結(jié)構(gòu),從戰(zhàn)略上來看,也是必須和有效的。但實(shí)際在運(yùn)行過程中,確實(shí)出現(xiàn)了“決策難,做事難,推動(dòng)難”的情況。要改變這種情況,也許可以從三個(gè)方面著手思考:

1、充分授權(quán):決策鏈條更短,內(nèi)耗和扯皮自然會(huì)更短。

2、持續(xù)組織優(yōu)化:減少不必要的組織設(shè)置環(huán)節(jié)。

3、 提高管理者水平:敢擔(dān)責(zé)、能擔(dān)責(zé),開放和授權(quán)。

1、授權(quán)不充分,制度設(shè)計(jì)基于不信任的前提

這兩天在思考一個(gè)問題,流程是什么?個(gè)人愚見,流程主要承載著兩類內(nèi)容,一似乎反映業(yè)務(wù)運(yùn)作的本質(zhì),二是體現(xiàn)公司管控的要求。因此,簡(jiǎn)潔有效的流程一定是符合業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)、合理管控的。其中管控又有兩個(gè)層面的東東,一是在哪里管控,而是由誰管控。

我自己感覺,公司的制度設(shè)計(jì)是基于不信任的前提。舉個(gè)例子,W3平臺(tái)本來就是工作平臺(tái),但還是有個(gè)每半小時(shí)要重新輸入密碼登陸的條件限制。想來是基于信息安全的考慮,但對(duì)于信息安全是不是真有幫助,筆者不清楚,但給員工使用W3平臺(tái)帶來了不便確實(shí)真的。而且因?yàn)楣镜暮芏郔T工作和平臺(tái)是和W3的賬號(hào)和密碼是綁定的,這一半小時(shí)需重新登錄的要求被復(fù)制到了很多地方,這就不簡(jiǎn)單是個(gè)效率低下的問題,還涉及復(fù)雜開發(fā)的問題。

公司這兩年對(duì)授權(quán)比較重視,“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”已經(jīng)提升到公司戰(zhàn)略層面的高度。但實(shí)際情況是怎樣的呢?前段時(shí)間筆者到代表處出差,和大家閑聊的時(shí)候,也聽到了很多聲音:

“看似是授權(quán)了,其實(shí)機(jī)關(guān)對(duì)一線還是各種不放心”,仍然用很多辦法對(duì)一線進(jìn)行控制。

“新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能用運(yùn)營(yíng)商的管理思路去管理,雖然公司一直在改,但要讓蘋果樹結(jié)出桃子,談何容易?”

“地區(qū)部和機(jī)關(guān)很難與代表處真正力出一孔,因?yàn)榇蠹冶澈蟮钠ü勺奈恢貌灰粯?,很多時(shí)候代表處沒有充足的話語權(quán)”。

當(dāng)然,授權(quán)也不是一蹴而就的問題, “步子大了容易扯著蛋”,讓我們拭目以待后續(xù)進(jìn)展。

2、管理越來越復(fù)雜,扯皮多,效率低下

管理越來越復(fù)雜更多是一種現(xiàn)象,而不是一種原因,組織設(shè)置的原因、授權(quán)的原因,都會(huì)導(dǎo)致管理復(fù)雜。筆者在這里想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是,由于太多人希望自己的工作有亮點(diǎn),制造了很多不增值的工作。雖然他們?cè)趨R報(bào)的時(shí)候天花亂墜,把自己鼓吹成曠世奇才,但從整體的角度來看,這些工作不但不能給組織帶來價(jià)值,反而會(huì)極大傷害組織的活力。

在制造工作這一方面,機(jī)關(guān)可能是被詬病最多的,有人說“機(jī)關(guān)完全可以裁掉9/10”。雖然筆者是機(jī)關(guān)人員,但也頗為贊同,但筆者還是要說一句“機(jī)關(guān)無罪”,機(jī)關(guān)的設(shè)置和管理,一則取決于公司的管理模式,我們現(xiàn)在的管理還是偏集中管控式,領(lǐng)導(dǎo)做決策需要大量的信息,機(jī)關(guān)需要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的左右手,幫助收集資料;再者我們的管理是基于不信任的,管控的要求和標(biāo)準(zhǔn)需要有部門去制定和監(jiān)督執(zhí)行;最后,我們的考核導(dǎo)向太強(qiáng)烈,機(jī)關(guān)的人也要吃飯。

如果公司調(diào)查員工的敬業(yè)度,我覺得真實(shí)的情況應(yīng)該是機(jī)關(guān)人員得分最低,都是有理想有抱負(fù)的大好青年,誰愿意每天做些沒有明確目標(biāo),天天打雜的工作呢?

要改變這種情況,在公司的管理模式和組織運(yùn)作模式?jīng)]有根本性變化之前,根本不可能實(shí)現(xiàn)。

筆者還是要站在機(jī)關(guān)人員的立場(chǎng)上說兩句公道話,機(jī)關(guān)的有些工作并不是完全沒有價(jià)值的,只不過因?yàn)闄C(jī)關(guān)代表公司行駛監(jiān)控的職責(zé),給一線劃了一些條條框框,所以不招人喜歡。打個(gè)比方,本來一線的人是在大草原上自由馳騁,現(xiàn)在給你劃了跑道,只能轉(zhuǎn)圈圈,一線的人必然覺得不舒服、不習(xí)慣,反對(duì)的聲音自然也會(huì)大些,都是人之常情,非??梢岳斫?,但不代表只要一線反對(duì)的,就一定是沒有必要的。因?yàn)楣疽氖情L(zhǎng)治久安,你要的可能是當(dāng)期業(yè)績(jī),其中必要有分歧和差距。此事,溝通、開放、妥協(xié)、灰度,尤為重要。

八、人才的發(fā)展問題

說起華為有很多標(biāo)簽,比如“世界500強(qiáng)”,比如“從中國(guó)走向世界的全球化公司”……,但最基本的標(biāo)簽是“通訊行業(yè)的高科技公司”。高科技公司,故名思議,技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)該是很牛的,是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與此對(duì)等,技術(shù)和做產(chǎn)品很牛的人應(yīng)該再公司有很高的地位。

曾經(jīng)一度,我司也確實(shí)是這樣,研發(fā)人員在公司有很高的地位,做銷售的、做服務(wù)的都是技術(shù)不行的人才去做。

但不知道從什么時(shí)候開始,也許是從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)成買方市場(chǎng)的時(shí)候,研發(fā)的地位就一直在墮落。

與此相對(duì)應(yīng),公司的專家(不只是研發(fā)的)在公司的地位一直都處于不是很理想的狀態(tài),比如:

1、在公司的話語權(quán)不夠,專家基本只是管理者的參謀,在定發(fā)展方向和決策具體事情的時(shí)候,基本還是以主管的待遇為準(zhǔn)。

2、晉升空間和待遇不夠。從晉升角度而言,管理者的空間更大、速度更快。從待遇角度而言,同級(jí)別的管理者遠(yuǎn)超同級(jí)別的專家(不確定,聽別人講的)。

3、從工作環(huán)境而言,專家比起管理者也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。比如沒有固定的辦公室,也沒有配備文員和秘書等。

其實(shí),和很多專家聊過,做為對(duì)專業(yè)有追求的人,他們本身對(duì)權(quán)力和待遇并沒有太大的野心,他們更看重公司能夠給他們提供實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的空間,真誠(chéng)希望公司能夠更加重視專家的價(jià)值發(fā)揮,讓他們有可以發(fā)揮專長(zhǎng)的地方,可以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的資源,當(dāng)然也有與貢獻(xiàn)相匹配的待遇。

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造要素有很多種,比如生產(chǎn)資料,比如管理,但最重要的是人才。雖然老板一直說公司是一群三流的人才造就的,但不過是謙遜之詞,如果公司都是無能之輩,要成就今天行業(yè)第一的地位,還是千難萬難的。

公司在用人的地方確實(shí)有很多好的實(shí)踐,比如激勵(lì),比如不拘一格用人才等,為大家提供了一個(gè)“相對(duì)簡(jiǎn)單,能者上”的環(huán)境。但也有一些不太好的地方,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天,尤其需要改進(jìn)。

一是公司調(diào)整崗位安排,往往不尊重個(gè)人意愿,和當(dāng)事人也缺乏充分的溝通。很多人事前都不知道,出于對(duì)公司的忠誠(chéng)或者對(duì)公司文化的理解,即使心里不是很愿意,也基本都會(huì)接受公司安排,但私下里的抱怨和牢騷還是有的。但如果能夠結(jié)合個(gè)人意愿和特點(diǎn),讓他們的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮,對(duì)公司的價(jià)值會(huì)更大。

二是內(nèi)部人才流動(dòng)的機(jī)制和思路需要進(jìn)行審視和必要的調(diào)整。ICT產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+機(jī)會(huì)興起引發(fā)很多機(jī)會(huì),從人才策略方面來看,要關(guān)注外部機(jī)會(huì)對(duì)華為人才保留的挑戰(zhàn),要探討如何借鑒一些知識(shí)型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才獲取、人才使用和人才激勵(lì)的機(jī)制與做法,讓公司內(nèi)部人才也有一定的靈活度,鼓勵(lì)新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域。

從三十歲開始,一個(gè)困惑一直圍繞著我,我在公司的發(fā)展方向在哪里?未來我可以做到什么位置,或者可以任職哪些崗位??煞浅_z憾,在公司的十幾年從沒有人問過我這個(gè)問題,或者說從沒有人給過我相關(guān)的指導(dǎo)和幫助。

其實(shí),這是一個(gè)挺無奈的事情,在自己未來的職業(yè)發(fā)展方面,個(gè)人的主動(dòng)性被大大的抹殺了。

現(xiàn)在很多加入公司的年輕人都“胸懷大志”,但不再是“一貧如洗”,如果沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和指引,并不是每個(gè)人都愿意做老黃牛,主人讓去哪里就去哪里。在此情況下,很多人才會(huì)選擇離開。

即便沒有離開的人,也會(huì)花很多心思考慮,我未來還有哪些位子可以做?我還有發(fā)展前途嗎?勢(shì)必會(huì)分散很多本該投在客戶界面的精力。

個(gè)人覺得,重視人性,尊重人性,從人性的角度設(shè)計(jì)和考慮政策制度,已經(jīng)到了必須重視的時(shí)候了。


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