樂天瑪特：在華水土不服 洋槍干不過土炮

• 2018年10月16日 YangJinZhu來源：網(wǎng)易 383 18
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  投資與產(chǎn)出不成正比，花卉交易市場企業(yè)如何做出正確的投資規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇？

  在激烈的市場競爭中，企業(yè)及投資者能否做出適時有效的市場決策是制勝的關(guān)鍵?；ɑ芙灰资袌鲂袠I(yè)研究報告就是為了解行情、分析環(huán)境提供依據(jù)，是企業(yè)了解市場和把握發(fā)展方向的重要手段，是輔助企業(yè)...

近日，有媒體爆料，韓國零售巨頭樂天瑪特打算在年內(nèi)關(guān)閉在中國僅剩的12家店鋪，這也意味著這家2007年進入中國市場、在華經(jīng)營11年的韓國企業(yè)將徹底告別中國市場。

近日，有媒體爆料，韓國零售巨頭樂天瑪特打算在年內(nèi)關(guān)閉在中國僅剩的12家店鋪，這也意味著這家2007年進入中國市場、在華經(jīng)營11年的韓國企業(yè)將徹底告別中國市場。

在此之前，樂天瑪特已經(jīng)分批賣掉了在華的絕大多數(shù)店鋪。2017年，樂天瑪特曾以2485億韓元（約4.8億人民幣）的價格，向物美集團出售了其在北京的21家店鋪；2018年5月，樂天宣布出售中國上海、江蘇等華東地區(qū)50多家店鋪，上述賣場以2800億～2900億韓元（約17億人民幣）的價格出售給利群集團。 樂天瑪特在中國市場早已無心戀戰(zhàn)，繼續(xù)尋找接盤俠無疑是處置剩下這12家店面唯一的門路。

雪崩式的潰敗

韓資背景的樂天瑪特，背靠韓國第五大財團樂天，此前曾公開宣稱計劃在2018年將門店增至300家，銷售額實現(xiàn) 2000億美元（約1.38萬億人民幣），成為“亞洲零售第一”。然而，由于自身經(jīng)營的問題，外加從2017年初開始逐漸發(fā)酵的“薩德”事件，最終導(dǎo)致樂天瑪特在中國的業(yè)務(wù)陷入雪崩式的潰敗。

2008年，樂天集團斥資12.8億元人民幣，從荷蘭SHV投資公司和中國糧油食品進出口總公司手中收購萬客隆100％股權(quán)，進軍中國市場。 2009年又收購了擁有68家店面的江蘇時代超市，使門店迅速擴大到100家以上。鼎盛時期，樂天瑪特在全球擁有零售店面291家，中國區(qū)店面占比四成，貢獻了樂天瑪特近七成的收入，中國市場對于樂天的重要性不言自明。

然而，去年3月以后，樂天瑪特的112家店面中有87家陸續(xù)歇業(yè)，公司運營已經(jīng)只能依靠總部的輸血勉強維持。2017年3月，樂天集團向中國市場注資約合人民幣21.6億元，同年8月，樂天再次向中國區(qū)“輸血”約19億元人民幣。在首輪為在華賣場“輸血”的上千億資金即將耗盡后，相關(guān)人士哀嘆稱追加資金不可避免，而如果這種情況持續(xù)下去，年底損失或達1萬億韓元。于是，從去年9月開始，樂天瑪特就一直在大范圍地尋找接盤者，也相繼與北京華聯(lián)、卜蜂蓮花的母公司泰國正大集團等多家零售集團傳出緋聞，但最終的兩大“接盤俠”直到半年后才浮出水面。

家族內(nèi)斗導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)盡失

造成樂天崩塌的不僅只是政治原因，家族內(nèi)斗也是重要因素。樂天集團的創(chuàng)始人是韓裔日本人辛格浩，他在日本時娶了二戰(zhàn)甲級戰(zhàn)犯重光葵的外甥女，二戰(zhàn)結(jié)束之后重光葵重新得以重用，辛格浩憑借這個關(guān)系，一舉躋身日本政界和商界上層，最終和三位韓國總統(tǒng)交往才徹底開啟了樂天爆發(fā)式增長之路。在樂天集團中，他的家族成員占據(jù)了集團中的眾多重要崗位，兩個兒子成了手握重權(quán)的地方諸侯，他們家族內(nèi)部的權(quán)力斗爭絲毫不弱于任何一場宮斗大戲。

辛格浩的兩個兒子長子辛東主和次子辛東彬的斗爭策略幾乎一模一樣，都是以90多歲的老父親的名義向?qū)Ψ绞海皰短熳右粤钪T侯”。2015年初，辛東彬自稱奉辛格浩之命解除辛東主在日本樂天的職務(wù)。幾個月后，辛東主攜辛格浩飛往日本，宣布解雇辛東彬的一班心腹部下。辛東彬毫不示弱，操縱董事會否決了辛東主的決定，并且直接讓辛格浩當(dāng)了“太上皇”（名譽董事長），自己當(dāng)上了集團一把手。 后來，雙方反復(fù)較量，最終弟弟辛東彬慘勝，但樂天也在這場曠日持久的兄弟大戰(zhàn)之中元氣大傷。在整個集團都生死未卜的關(guān)口上，樂天最緊要的任務(wù)顯然是保住本土的核心業(yè)務(wù)，而至于一項本來就是雞肋的海外業(yè)務(wù)，自然是盡快處理掉最好。

在華水土不服，洋槍干不過土炮

實際上，對于樂天來說，公司內(nèi)斗和薩德事件可能只是壓在駱駝身上的最后兩棵稻草。樂天從進入中國開始，就 一直缺少創(chuàng)新和投入，樂天瑪特的經(jīng)營也一直飽受“本地化不夠、管理脫節(jié)” 等詬病。資料顯示，樂天瑪特華東的門店平均每個每年僅有約 3000 萬元銷售額，這跟永輝、沃爾瑪、大潤發(fā)數(shù)億元的單店銷售差距明顯。2015 年， 樂天瑪特就關(guān)閉了山東的4家門店，退出山東市場。

“樂天瑪特商品特色不是很明顯、同質(zhì)化嚴(yán)重、人流量少得可憐、虧損嚴(yán)重。”這是濰坊本地一家零售高管對樂天瑪特濰坊店的評價，“關(guān)門是遲早的事。”

樂天在對開店數(shù)量的盲目追求中，往往不惜接受更高的店租和建店成本，以其自建的首家門店山東青島店為例，其單店投資高達3.2億元，比正常情況超出三分之一以上。此外，樂天瑪特在很多城市都是單店運營，更加增加了供應(yīng)鏈成本，難以形成規(guī)模優(yōu)勢。一直以來，樂天瑪特內(nèi)部大部分關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人仍由韓國人擔(dān)任，這導(dǎo)致經(jīng)營策略很難與中國國情接軌。北京昭邑零售咨詢有限公司總經(jīng)理劉暉認(rèn)為，樂天瑪特的管理團隊也是高價從國外引進的人才，對中國市場缺乏了解，做不好是必然的。

樂天在中國的十年間可能曾有過美好的回憶，但是當(dāng)一切都無法挽回的時候，它只能是自食其果。一個想在中國賺錢的企業(yè)卻不對當(dāng)?shù)厝嗣駪延懈卸髦?，從長遠看，樂天的損失恐怕不僅僅是賬面上的營業(yè)額，更是企業(yè)的人脈、名聲和形象。

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