回望自己在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，再結(jié)合在騰訊的經(jīng)歷，鄭志昊的一個洞察是： 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往僅憑一個關(guān)鍵產(chǎn)品就足以改變整個公司的格局。因此，對公司而言，真正重要的問題是，如何建立起一套機制，讓這個顛覆性的關(guān)鍵產(chǎn)品更大概率的產(chǎn)生在自己公司?

　　下面是他的敘述：

　　做了十幾年的互聯(lián)網(wǎng)，今天回過頭看，我有一個發(fā)現(xiàn)。在這個行業(yè)，一個公司可能同時在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想讓做的每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情中有一件事情成功，就足以帶起整個公司。比如在騰訊，既有微信這樣極其成功的產(chǎn)品，但也有更多不為人知的產(chǎn)品嘗試。然而，這所有的嘗試，如果能夠推動一件關(guān)鍵事情的成功，那就足夠有意義。微信團隊現(xiàn)在也就不到1200人，整個騰訊不到3萬多人，微信團隊比例占整個公司比例很小，但是微信應(yīng)該占騰訊市值的多大比例?

　　比如當(dāng)年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY這些概念。提出來時，聽上去還挺靠譜，但是真正走下去需要落地時，落地方案的路徑怎么走都走不出來。然后就迅速糾錯。大家記住了騰訊成功的產(chǎn)品，這些概念就被遺忘了。

　　也就是說，一個公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關(guān)系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有價值。所以，最重要的問題就變成：如何保證那件至關(guān)重要的事情能做成功，而且是在公司內(nèi)部成功。

　　我在騰訊工作了大概8年的時間。后來離開騰訊去大眾點評，一個原因是，我想“打仗”，當(dāng)時在騰訊做的事情已經(jīng)沒有競爭對手，比如廣點通, QQ空間和開放平臺。另一個原因是，我覺得為什么公司內(nèi)部會有一些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能力不行的人做了這么多年，是不是騰訊的管理和文化有問題——其實從大公司內(nèi)部看，大家很容易產(chǎn)生這種想法。

　　事實上，這些年走出騰訊，再回頭看，我覺得自己當(dāng)時的想法是錯誤的。看待這個問題時，應(yīng)該把它放在一個系統(tǒng)中去看，而不是只看某個團隊或某個個體。騰訊這個系統(tǒng)，做的好的地方就在于：它能夠保證，優(yōu)秀的團隊、能持續(xù)打勝仗的團隊總有機會跑出來。

　　怎么做到這一點?

　　首先是騰訊開發(fā)產(chǎn)品的機制。

　　騰訊有個典型的做法是，一個產(chǎn)品成功了，剩下的產(chǎn)品會按照一個產(chǎn)品組合的方式去經(jīng)營，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會給portfolio(組合)里最優(yōu)秀的種子以機會，然后，在合適的時間和場景下，去淘汰那些不好的產(chǎn)品和團隊。

　　這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看，真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面，公司當(dāng)然在為此付出資源上的代價;但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產(chǎn)品和人才成長起來。

　　舉一個產(chǎn)品的例子。我做過一個產(chǎn)品叫廣點通。我是做QQ空間出身的，做社交廣告和效果廣告有什么理由說我一定做的比別人強?并沒有。而且，騰訊當(dāng)時有從谷歌來的大拿，有從4A公司請來的品牌廣告專家，還有從微軟和雅虎請過來的效果廣告專家。他們都不在我的部門。廣點通是在成功了之后，過了些時間才請來了一個從谷歌過來的專家。

　　當(dāng)時騰訊內(nèi)部有非常多的團隊同時在做效果廣告的產(chǎn)品。開廣告協(xié)調(diào)委員會，我是旁聽的。我們團隊的策略就是，不去爭辯，索性踏實做事。在這個組合機制下，最終業(yè)績擺出來，大家看數(shù)字說話。結(jié)果廣點通這個產(chǎn)品很成功，現(xiàn)在它已經(jīng)成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術(shù)平臺。

　　其次是騰訊的文化。

　　騰訊文化一方面很包容，另一方面是以正向激勵來帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。Pony(馬化騰)的管理風(fēng)格是，除非他強烈希望干預(yù)的事情，否則他都愿意讓團隊去試，并讓不同的團隊去競爭。

　　這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你過去證明過自己值得信任，這個事情仍然可以繼續(xù)往前走。只要有一定的溝通，不亂來。當(dāng)然，過程中你也需要階段性的證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節(jié)奏，就可以保證自己的門不被公司關(guān)上。張小龍做微信也一樣，也是好多團隊同時在做。

　　這個文化是支撐產(chǎn)品組合得以存在和持續(xù)運營的基礎(chǔ)。在這種文化下，好的和成功的團隊與產(chǎn)品，公司一定會扶持，讓它更成功。剩下的暫時還沒成功的，公司會扶持你們組成一個產(chǎn)品組合，彼此之間甚至有競爭關(guān)系，但沒關(guān)系，繼續(xù)跑，直到有一天看清楚了，這里面誰跑的靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費公司的機會成本。

　　第三，騰訊在對待產(chǎn)品上有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。

　　騰訊在內(nèi)部討論事情的時候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老板叫板，這種氛圍很關(guān)鍵。張小龍敢持續(xù)對老板說“NO”。我自己知道微信上好幾個產(chǎn)品特性，即使老板施壓，也不會改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由，為什么這個不能改，那個能改。在每一個理由里，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間里就充斥著理性，而不是權(quán)威和職務(wù)，這個挺重要的。

　　我舉一個反面的例子。如果大公司對方法論和格局的判斷，不是交給實際做產(chǎn)品的同事，而是自上而下去強推，會發(fā)生什么。當(dāng)年我還在微軟時，2005年到2006年的時候，發(fā)生了一件事情。公司請了一個非常貴的咨詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰(zhàn)略規(guī)劃。咨詢顧問提出的建議是：微軟只有一個品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌?；谶@個邏輯，后來MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產(chǎn)品線大概有兩年處于停滯狀態(tài)，去改UI和理念。這在事實上就不是以用戶體驗為目標(biāo)的，而是以所謂的品牌一致性為目標(biāo)。

　　到了2010年的時候，MSN的市場份額急劇下滑。一個錯誤的決策，證明它的錯誤用了5年時間。但結(jié)果已經(jīng)不能改變。戰(zhàn)場和歷史不能重來。一定有少數(shù)人能看到這個錯誤，但當(dāng)他們的聲音不能被聽到的時候，就是災(zāi)難性的結(jié)果。

　　第四，是看待資源浪費的態(tài)度。

　　不同的團隊在開發(fā)同類型的產(chǎn)品去內(nèi)部競爭，甚至有些不靠譜的團隊可以一直在騰訊生存很多年。這里面當(dāng)然會有資源的浪費。但是換一個角度看，和一個巨大機會的喪失對比起來，資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了?比如，假設(shè)微信這個機會丟了，有多可怕?包括當(dāng)年的QQ空間、包括微信支付，很多產(chǎn)品是整個格局上的變化，是無法彌補的損失。一旦錯過，可能就錯失一個時代了。

　　騰訊內(nèi)部還有一句話：“在騰訊做業(yè)務(wù)好做，插個扁擔(dān)也能開花?！币驗樵隍v訊做業(yè)務(wù)，很容易拿到足夠的流量和支持，導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)看上去在開始的時候很容易成功。這其實某種程度上也是一種戰(zhàn)略：我不知道明天什么機會會來，市場會有什么突變，但是騰訊獲得這次紅利的機會比別人大。把這個概率按天、按年乘下去，概率高的團隊總可以把概率低的團隊PK掉。

　　從這個系統(tǒng)的邏輯來看，微信這個產(chǎn)品誕生在騰訊，也絕非偶然的。

　　當(dāng)時做微信這個事情時，一方面，海外的產(chǎn)品比如TalkBox和Kik等都已經(jīng)有了，另一方面，在騰訊內(nèi)部也有好多團隊在做。那時候是2010年的下半年，快到年底的時候，騰訊有一個組織架構(gòu)上的局限，所有的無線產(chǎn)品都在無線事業(yè)群做。對移動終端即時通信應(yīng)用的另外兩個探索，以及更多的伏筆，都在無線事業(yè)部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。

　　為什么會這樣?首先就是Pony看人，在過去，QQ郵箱已經(jīng)為張小龍贏得了一張信任票。這就是騰訊的一個不成文的機制。它的邏輯是，要給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機會，就是應(yīng)該給張小龍做更多事情的機會，這是必然的。他歷史上做了一個QQ郵箱是成功的，這次給他更多的事情也是合情合理的。

　　張小龍也沒有調(diào)到無線事業(yè)部，還是在用自己的團隊做。很多人認(rèn)為做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需要人多，得有一個團隊。但創(chuàng)新型產(chǎn)品最大的特點是，思考勝過人力資源。張小龍做微信的團隊一共8個人，人名都可以叫的出來。他會用郵箱團隊的個別人幫忙一下。但真正參與項目就是8個人，8個人的編制扛了三四個月，一個小房間都用不了，就搞定了。

　　就微信這個個案而言，大家還忽略了一點。張小龍其實之前除了郵箱成功之外，還做過很多其他產(chǎn)品。只不過因為不成功，大家把那些產(chǎn)品都忘了。今天的微信朋友圈、公眾號，都有張小龍早期失敗的產(chǎn)品的印記。后來我們分析產(chǎn)品時，會發(fā)現(xiàn)，你經(jīng)歷過的所有的失敗，最后有一天會成為你成功的一級級階梯。

　　騰訊歷史上每隔兩三年就會遇到一個很大的瓶頸，但騰訊一定有一個團隊會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。原因正是騰訊的機制總能讓優(yōu)秀的團隊和優(yōu)秀的產(chǎn)品跑出來。

　　騰訊的瓶頸，比如SP(移動增值業(yè)務(wù))。SP曾經(jīng)是騰訊唯一的商業(yè)模式，離開SP日子就過不下去，中移動一個小領(lǐng)導(dǎo)來Pony也要親自接待。然后是靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)突破了這個瓶頸。我自己的團隊也曾經(jīng)歷過。我們那年幫助公司扛過瓶頸的產(chǎn)品是QQ農(nóng)場。當(dāng)時整個QQ平臺基本上不漲了。這太可怕了。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我覺得虧損、團隊不穩(wěn)定這些都不怕，最可怕的是沒有成長。2008年到2009年，突然之間QQ和Qzone出現(xiàn)了增長停滯，如果突破不了的話，會有很大問題。后來我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司5分鐘合作，做QQ農(nóng)場，把這個瓶頸打過去了。微信就更不用說了，直接讓騰訊拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。

　　所以，我們?nèi)タ匆粋€組織，每一個組織，外面看到的組織結(jié)構(gòu)和部門的強大，其實跟它帶來的價值是不一樣的。我一直認(rèn)為一個公司，包括個人成長，可能就是有一段時間白過了，有些時間和資源就是浪費了。你可能不愿意承認(rèn)，覺得這五年時間也有積累，交了幾個女朋友、換了幾次工作，經(jīng)歷了很多。但確實很多時候是在原地兜圈子，浪費機會成本和時間成本。對于公司而言也是，有些事情聽上去光鮮，或者折騰了很多，其實對公司的發(fā)展沒有太大幫助，沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的，就是一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)突然殺出來，改變了整個公司的格局。這種情況下，最重要的就是，能夠建立起一個機制和體系，讓這個改變格局的產(chǎn)品，有機會出來。