轉(zhuǎn)型工業(yè)集團(tuán)：去空調(diào) 格力轉(zhuǎn)型的最大束縛

• 2017年12月10日 LuYouJun來源：家電圈 229 7
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  2017-2022年生活小家電行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)報告

  “十三五”規(guī)劃對“十二五”規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行全面評估；貫徹黨的十八大和十八屆五中、六中全會精神，突出改革創(chuàng)新；遠(yuǎn)近結(jié)合，更加注重以解決長遠(yuǎn)問題的辦法來應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)，既以五年為主，銜接...

格力電器的多元化再次站在新的高點(diǎn)上。日前，格力電器董事長兼總裁董明珠對外宣布，格力已經(jīng)成為一家全球化、多元型的工業(yè)集團(tuán)。

格力電器的多元化擴(kuò)張已是開弓沒有回頭箭，但真正考驗(yàn)公司“掌門人”董明珠的已經(jīng)不再是多元化之路應(yīng)該怎么選，而是如何將轉(zhuǎn)型小道變成康莊大路。要知道，格力多元化早在10多年前便啟動，并于4年前進(jìn)入新的軌道，但格力至今仍未擺脫對空調(diào)業(yè)務(wù)的依賴。

自此，空調(diào)巨頭格力，在經(jīng)歷家電領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張后，如今則徹底跳出家電產(chǎn)業(yè)，步入一條全球化和多元化的轉(zhuǎn)型工業(yè)集團(tuán)之路。

這是董明珠首次對外披露格力的多元化轉(zhuǎn)型階段性目標(biāo)，即成為一家工業(yè)集團(tuán)。同時其還透露，格力電器已進(jìn)入人工智能家居、新能源技術(shù)、智能裝備等多個領(lǐng)域，未來多元化戰(zhàn)略仍然將快速展開。也就是說，格力正在邁入一輪加速多元化擴(kuò)張的新階段，這不只是要尋找新的規(guī)模增長點(diǎn)，還要擺脫對空調(diào)業(yè)務(wù)的過度依賴癥。

多元化，格力最熟悉的陌生人

多元化，對于格力來說，并不陌生。早在10多年前，格力就已經(jīng)從空調(diào)進(jìn)入小家電領(lǐng)域，但一直面臨著“有而不大、有而不強(qiáng)”發(fā)展困惑。直到5年前，格力專營店突然出現(xiàn)格力空調(diào)、晶弘冰箱、大松小家電等多個品牌、多個品類的產(chǎn)品陣容，格力從專業(yè)化空調(diào)企業(yè)向綜合性家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型，才為外界所熟知。

多元化，對于格力來說，正是最熟悉的陌生人。過去多年來，一邊是董明珠對外堅(jiān)稱，格力是一家專業(yè)化的空調(diào)企業(yè)，不可能也絕對不會進(jìn)入其它領(lǐng)域，但是當(dāng)年格力電器上市公司，就已經(jīng)擁有小家電的業(yè)務(wù)營收;另一邊則是格力在一線市場上采取“明修棧道，暗度陳倉”策略，既不承認(rèn)也不否認(rèn)，卻通過商家孵化晶弘冰箱業(yè)務(wù)，又新注冊大松品牌重構(gòu)生活電器業(yè)務(wù)，還在悄悄發(fā)力格力洗衣機(jī)、廚電等業(yè)務(wù)。

故事并未因此結(jié)束。在董明珠的帶領(lǐng)下，格力再次突破家電大本營，跨界進(jìn)入手機(jī)、機(jī)器人等智能制造設(shè)備，以及新能源儲能技術(shù)等領(lǐng)域。同時，還以家電的智能化與物聯(lián)網(wǎng)為契機(jī)，落子智能家居。這也正是當(dāng)前格力轉(zhuǎn)型工業(yè)集團(tuán)的資本和雛形?？梢哉f，格力電器的多元化之路真的是“走的早、走的急”，卻在一線市場上遭遇“起個大早、趕個晚集”的尷尬。

就在今年前三季度，原本營收規(guī)模相當(dāng)?shù)娜野纂娖髽I(yè)海爾、美的、格力，營收再次出現(xiàn)兩極分化：海爾、美的分別通過全球化并購，以及多元化急行軍，年度營收規(guī)模突破2千億已是“毫無懸念”的結(jié)果;格力雖然盈利能力仍保持著強(qiáng)勁的增長勢頭，而且穩(wěn)居三巨頭前列，但是營收規(guī)模增速放緩、空調(diào)業(yè)務(wù)仍是一枝獨(dú)秀，多元化擴(kuò)張并未讓格力擺脫空調(diào)企業(yè)的外界烙印。

去空調(diào)，格力轉(zhuǎn)型的最大束縛

興于于空調(diào)的格力電器，如今轉(zhuǎn)型工業(yè)集團(tuán)的最大束縛，也正是最成功的空調(diào)業(yè)務(wù)。20多年來，格力電器在空調(diào)業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，正在束縛其在其它任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)上的“自主發(fā)展、茁壯崛起”能力。從空調(diào)到冰箱、洗衣機(jī)、小家電如此，從家電到手機(jī)、智能制造設(shè)備的擴(kuò)張也將面臨同樣困惑。

究其原因，正是董明珠已經(jīng)被空調(diào)業(yè)務(wù)的操作模式、操作理念，以及經(jīng)營思路所“深套”。一方面，固執(zhí)的認(rèn)為，所有業(yè)務(wù)都需要自己慢慢干，必須要慢慢從一些最難突破的環(huán)節(jié)切入，從而錯失一輪又一輪的擴(kuò)張崛起;另一方面，頑強(qiáng)的認(rèn)為，可以通過空調(diào)業(yè)務(wù)為圓心，從而對其它多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行孵化，什么新擴(kuò)張業(yè)務(wù)都是直接從空調(diào)體系調(diào)配人手，從頭開始慢慢來。

晶弘冰箱當(dāng)年站在格力空調(diào)全國數(shù)萬家專營店的巨人肩膀上，快速切入冰箱市場，并完成了從0到1的原始突破，成為冰箱業(yè)出貨量最快突破百萬臺的企業(yè)。但是幾年時間過去了，晶弘冰箱還在100萬臺到200萬臺的區(qū)間內(nèi)徘徊，遲遲無法擺脫對格力渠道資源的依賴，無法活出自我獨(dú)立發(fā)展的精彩。

同樣的問題也存在于大松小家電、格力洗衣機(jī)、格力手機(jī)等一系列多元化產(chǎn)品上，雖然格力以及董明珠不遺余力地推動格力在上述領(lǐng)域的品牌、市場引爆，但結(jié)果不盡人意。至今，這些業(yè)務(wù)仍然沒有成為格力電器的支柱和核心，挑起規(guī)?；鲩L的重?fù)?dān)。

雖然今年以來，格力以工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床為代表的智能制造設(shè)備業(yè)務(wù)，出現(xiàn)大幅度增長，上半年?duì)I收達(dá)到9.62億元，同比增長27倍，僅次于已經(jīng)發(fā)展10多年的生活電器業(yè)務(wù)10.02億元營收。這并非意味格力在這一市場上的前景廣闊。

這一業(yè)務(wù)的增長，主要 是受到包括晶弘冰箱、銀隆新能源等一大批關(guān)聯(lián)企業(yè)的訂單。畢竟，對于格力來說，其在機(jī)器人等自動化業(yè)務(wù)上，還處在產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展初期，面臨著產(chǎn)品成熟度和穩(wěn)定性的磨合。其僅有4.78%的毛利率表明，格力在這一業(yè)務(wù)上正在采取“犧牲利潤追求銷量”的策略。而未來能否堅(jiān)持這一策略持續(xù)走下去，不只是取決于格力的技術(shù)和產(chǎn)品能力，還取決于競爭對手的競爭策略。

同樣當(dāng)前備受董明珠“器重”的智能家居和新能源技術(shù)，目前普遍處在一輪產(chǎn)業(yè)和市場的萌芽培育期，不管是格力還是其它本土企業(yè)，想依靠這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)取得短時期的規(guī)?；癄I收和利潤增長，都不容易，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比機(jī)會多。更為重要的是，格力在這兩個陌生的領(lǐng)域，還需要投入大量的人力、物力、資金，卻要面臨當(dāng)前很多行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)范還沒有建立起來的野蠻式現(xiàn)狀。

其實(shí)對于格力的多元化轉(zhuǎn)型 ，最大的挑戰(zhàn)不只是技術(shù)、人力，甚至是資金，而是一個多元化布局下的管理模式和經(jīng)營理念顛覆，必須要打破空調(diào)格力的單一化線性體系，構(gòu)建工業(yè)集團(tuán)格力的多平臺、多產(chǎn)業(yè)矩陣化、平臺化管理。不過，接下來留給董明珠“扭轉(zhuǎn)格力經(jīng)營乾坤”的時間，并不多了!

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