連小米雷軍都要學(xué)習(xí)的Costco超市 為什么不被中國大陸市場接受？

• 2017年10月13日 lihuizhen來源：市井財(cái)經(jīng) 1030 65
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進(jìn)入Costco，首先感受到的是海量商品堆積起來的巨大體量的震撼。一板一板的商品堆滿9米高的貨架，像倉庫。Costco的全稱就是Costco wholesale，英文意思是批發(fā)商店.

Costco(好市多)超市已經(jīng)封神了。

巴菲特曾講過一個(gè)笑話：如果我和芒格(他的投資搭檔)坐的飛機(jī)被恐怖分子劫持，他們說死前可以滿足我們一個(gè)愿望，芒格一定會(huì)說，請讓我再講一遍Costco的優(yōu)點(diǎn)，而我會(huì)說能不能先殺了我。芒格也曾經(jīng)表示“想把Costco帶進(jìn)棺材”。

小米創(chuàng)始人雷軍也多次在公開場合稱贊Costco，說Costco給他的震撼“無法用語言表達(dá)”，小米也要學(xué)習(xí)Costco。

Costco是著名的會(huì)員制連鎖超市，美國第二大零售商，以精選商品和價(jià)格便宜而著稱。在中文互聯(lián)網(wǎng)上流傳著關(guān)于它的種種傳說：比如毛利不能超過14%，它不靠商品掙錢而是靠會(huì)員費(fèi)掙錢;比如每種商品只賣CEO參與精選的個(gè)別品牌。

所有關(guān)于Costco的傳說中，有真的，也有訛傳。我曾在工作中多次實(shí)地考察Costco，也研究過它的模式，今天講講我知道的Costco。

堆積如山的商品，毫不夸張

如今，逛Costco已經(jīng)是中國人去美國旅游時(shí)的自選項(xiàng)目之一。對于這個(gè)尚未進(jìn)入中國的神話品牌，中國人抱有極大的好奇。

進(jìn)入Costco，首先感受到的是海量商品堆積起來的巨大體量的震撼。一板一板的商品堆滿9米高的貨架，像倉庫。Costco的全稱就是Costco wholesale，英文意思是批發(fā)商店。中文的專業(yè)術(shù)語叫“倉儲(chǔ)式賣場”，倉庫和賣場合二為一。這是與普通超市最大的也是最本質(zhì)的不同。

員工上貨用的是叉車，地面上的商品賣空了，叉車開過來把貨架上一層的商品挪下來補(bǔ)貨。賣場賣貨是論件(箱)不是論個(gè)，所以，這種倉儲(chǔ)方式是最利于快速銷售的。

這種大包裝銷售的目的是加快商品周轉(zhuǎn)，西方發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者習(xí)慣于一周購物一次，對大包裝銷售模式不反感。Costco的購物車比普通超市的要大兩號(hào)，顧客把購物車裝滿了才去結(jié)賬。

Costco的商品SKU非常少，不到5000個(gè)，貌似無法滿足顧客的購買需求。實(shí)際上，減少SKU是為了減少顧客選擇困難，Costco幫助顧客在每一類商品中挑出最好的兩三款就足夠了。減少SKU也是為了把單品銷售賣出天量，增加與供應(yīng)商談判的力量，把價(jià)格壓到最低，回饋會(huì)員。

Costco對二八原則進(jìn)行手術(shù)：與其讓長尾商品浪費(fèi)銷售空間，不如集中力量把20%的SKU賣好。80%的長尾商品也消耗大量人力進(jìn)行采購和銷售管理，勞動(dòng)生產(chǎn)率很低。

結(jié)果證明，Costco不到5000SKU的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于20000個(gè)SKU的普通超市。Costco在美國只有一個(gè)競爭對手：沃爾瑪山姆會(huì)員店。Costco的SKU只有山姆會(huì)員店的一半，客單價(jià)卻是對手的近3倍。

什么是會(huì)員制超市?

這部分屬于額外插入，不感興趣的朋友可以直接跳到下一小節(jié)。

會(huì)員制超市在中國是新生事物，在西方發(fā)達(dá)國家早已經(jīng)是屢見不鮮而且占據(jù)了很大的市場份額。

會(huì)員制超市與普通超市究竟有什么不同?

省錢是首要的，但光省錢是不夠的，會(huì)員制超市還要給會(huì)員提供更好的服務(wù)。比如：你意想不到的最新商品，你意想不到的購物環(huán)境，你意想不到的售后服務(wù)，你意想不到的超低價(jià)商品。

會(huì)員制超市有兩種，一種是對企業(yè)的，代表品牌是德國的麥德龍Metro，但是它在中國已經(jīng)“變味”了，即對企業(yè)也對個(gè)人;另一種是對個(gè)人的。代表品牌是Costco以及沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店——會(huì)員制超市每年要交會(huì)員費(fèi)，必須持會(huì)員卡才能進(jìn)店消費(fèi)。

會(huì)員制超市在建筑結(jié)構(gòu)上就與普通超市有很大不同，它的層高很高(近9米)，只能單獨(dú)設(shè)計(jì)和建造;普通超市是4.5米-5.5米，根據(jù)商場標(biāo)準(zhǔn)來。所以，會(huì)員制超市又叫“倉儲(chǔ)式超市”，像庫房一樣。里面的貨架很高，通道很寬，供叉車來往送貨，跟倉庫沒什么不同。

為什么這么做?因?yàn)樗匿N售量太大，會(huì)員來買東西都是一件(箱)一件(箱)的買，不是一個(gè)一個(gè)的買，所以需要用叉車來上貨;同時(shí)，高貨架相當(dāng)于把庫房挪到了賣場里，叉車從貨架高處把商品挪下來就完成了補(bǔ)貨，不需要去庫房搬來搬去。

可以想象，一個(gè)員工用叉車完成的補(bǔ)貨量，采用普通超市的補(bǔ)貨方式：員工從庫房里把貨搬出來一件一件的擺上貨架，需要增加多少人力?庫房挪到賣場里，不僅節(jié)省了人力，還節(jié)省了庫房面積，節(jié)省了建造成本和租金。

在美國，建造一棟巨大的倉儲(chǔ)式會(huì)員超市只需要一個(gè)月的時(shí)間，全部是工廠定制好的建材運(yùn)到現(xiàn)場安裝。中國還沒有達(dá)到這個(gè)程度。全世界有很多優(yōu)質(zhì)建材供應(yīng)商，設(shè)備供應(yīng)商，為這幾個(gè)大品牌會(huì)員制超市提供專業(yè)服務(wù)。會(huì)員制超市的需求很簡單：優(yōu)質(zhì)高效降低成本。

會(huì)員制超市對建筑施工質(zhì)量的要求很嚴(yán)格，用好東西，質(zhì)量一定保證是最好的。

由于使用叉車，超市對地面承重和平整度的要求非常高。中國商場地面的承重標(biāo)準(zhǔn)是800公斤-1000公斤/平米，倉儲(chǔ)式超市的標(biāo)準(zhǔn)是3000-5000公斤/平米。在美國，地面磨平的工作是機(jī)器完成的，不用人。因?yàn)槿说募夹g(shù)水平不統(tǒng)一。

會(huì)員制超市與普通超市的室外規(guī)劃也不同。普通超市可以不在主干道上，會(huì)員制超市必須在主干道上，因?yàn)闀?huì)員多是開車來購物，保證他們的交通便捷。另外，會(huì)員制超市的送貨車都是長箱貨車，道路的轉(zhuǎn)彎半徑必須要保證貨車能開到超市貨場。所以，一家普通超市只要進(jìn)入商場即可，不考慮室外環(huán)境，會(huì)員制超市要求室外環(huán)境必須滿足它的要求。

在美國，超市是以獨(dú)棟建筑形式為主，一棟一層的大房子做超市，周圍是地面停車場。在中國，很難實(shí)現(xiàn)這個(gè)形式，會(huì)員制超市只能做一些妥協(xié)。

CEO親自選址

投資一家大超市最快需要多久能收回本錢?三年到五年是很理想的了，而Costco在韓國首爾的第一家店開業(yè)半年就收回了投資。這在業(yè)內(nèi)是一個(gè)神話。

大多數(shù)的Costco賣場是買地自建，所以它選擇的地塊也必須物美價(jià)廉。Costco的CEO有個(gè)愛好，每年在世界各地轉(zhuǎn)一圈給Costco選址。大老板親自拍板在哪里開店這事，在超市行業(yè)算前無古人后無來者。在臺(tái)灣地區(qū)，他看中的地塊雜草叢生一片荒涼，隨行人員擔(dān)心草叢里竄出蛇來。新店開業(yè)后卻生意火爆。

Costco故意找一些偏僻的地方開店，它有足夠的自信，會(huì)員不怕遠(yuǎn)，只要開車能順利到達(dá)就行。會(huì)員開車來購物，在Costco加油站加油打八折，提供了這種服務(wù)，會(huì)員不會(huì)計(jì)較路有多遠(yuǎn)。

該花錢的地方狠花

物美價(jià)廉、服務(wù)上乘的背后，首先是Costco的運(yùn)營管理精細(xì)化高效化，把成本和質(zhì)量控制到極致。

時(shí)間=金錢。在Costco身上體現(xiàn)的尤為明顯。

建造一個(gè)2萬平米的倉儲(chǔ)式賣場，正常的工期至少半年以上(美國標(biāo)準(zhǔn))。Costco覺得太慢，四處尋找能縮短工期的建造商。如今，建造一個(gè)Costco只需不到兩個(gè)月就能完成。建造商在工廠把所有建材都加工好，送到場地安裝即可。這些建造商都是Costco在世界各地尋找篩選出來的，他們長期服務(wù)于Costco，集中精力把時(shí)間成本和建造成本降到最低。

Costco超市的施工現(xiàn)場

“我問的是按照合同能不能做到，不是跟你討論合同哪里需要修改”， Costco的人從不在合同談判上花費(fèi)時(shí)間，所有與它合作的供應(yīng)商都知道這一點(diǎn)，Costco沒有合同談判這個(gè)環(huán)節(jié)。

商超行業(yè)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是國家標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是Costco標(biāo)準(zhǔn)。想與Costco合作必須嚴(yán)格執(zhí)行它的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)字都不能改。世界各國都有空調(diào)生產(chǎn)商，但Costco只用一個(gè)牌子，當(dāng)?shù)貨]有供應(yīng)商就進(jìn)口。這么做不是僵化守舊，而是只有這個(gè)牌子能夠做到最節(jié)能。

整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)是Costco經(jīng)驗(yàn)積累的結(jié)果，初投資會(huì)高，但質(zhì)量很好，維護(hù)成本非常低，況且節(jié)省出來的時(shí)間所創(chuàng)造的利潤足以彌補(bǔ)初投資的支出。

不該花的地方一分錢都不花

建造成本是一次性支出，折舊后分?jǐn)偟矫恳荒瓴粫?huì)有太大負(fù)擔(dān)。運(yùn)營成本是每一天都在發(fā)生的，控制不好會(huì)直接影響利潤，蠶食會(huì)員費(fèi)的收益。

Costco的平均毛利嚴(yán)格控制在8%，這在商超行業(yè)是一個(gè)極為恐怖的數(shù)字。一般來說，房屋租金(部分)、人員工資、水電消耗等等這些固定成本就已經(jīng)超過了8%。

Costco的做法是，充分利用一切可以利用的空間銷售商品，想盡一切辦法壓縮員工數(shù)量，但提高員工薪資，把勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到極致。某零售巨頭高層內(nèi)部討論過一個(gè)問題：如果我們付給員工Costco的薪資待遇，我們能不能趕上Costco?結(jié)論是不能。這不是薪資的問題，是系統(tǒng)問題，是人的問題。

Costco的室內(nèi)設(shè)計(jì)師需要反復(fù)修改平面設(shè)計(jì)，目的是利用好每一寸地方，還要降低員工的工作量。員工從庫房里提貨，送到貨架上擺放，是每天都要做的最普通的工作。在Costco，如何讓員工節(jié)省提貨和送貨的時(shí)間是創(chuàng)新工作，設(shè)計(jì)師要打破常規(guī)想出解決方案。

奶制品需要存放在冷藏柜中銷售，冷藏柜靠墻擺放是全世界通用做法。員工每天要從冷庫里把奶制品拿出來送到冷藏柜里銷售，柜里缺貨了就進(jìn)冷庫再拿。Costco打破了這個(gè)老規(guī)矩。它把冷藏柜放在店中央位置圍成一圈，圈里是冷藏庫，冷庫冷藏柜合二為一。顧客在柜子里拿走東西，冷庫里的奶制品自動(dòng)補(bǔ)充到前面，員工再也不用在冷庫和冷藏柜之間跑來跑去。

全世界的商超在收貨環(huán)節(jié)上的做法都一樣，員工把收到的貨先放到庫房里，然后再送到賣場的貨架上。Costco在這個(gè)環(huán)節(jié)上特立獨(dú)行與眾不同：供應(yīng)商的送貨車停在收貨區(qū)至少一天，員工把貨從車?yán)镏苯铀偷劫u場的貨架上。貨車變成了臨時(shí)庫房。

在Costco購物，你找不到隨時(shí)為你服務(wù)的店員，一切都要自理。這些做法都是為了減少員工數(shù)量，極力控制成本。

Costco不賣蘋果手機(jī)和電腦。蘋果說：蘋果產(chǎn)品的價(jià)格只能由我來定。Costco說：想在我這兒賣，蘋果的價(jià)格必須是全世界最低價(jià)。不僅是蘋果，凡是不肯降價(jià)的大牌都被Costco拒之門外。

真正地服務(wù)會(huì)員

會(huì)員交了會(huì)員費(fèi)我們就要提供給他們最低價(jià)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，一切與之違背的做法都是不允許的。

Costco在零售行業(yè)最偉大的一個(gè)創(chuàng)新就是“我只賺會(huì)員費(fèi)，不靠賣商品賺錢”。

會(huì)員交的年費(fèi)，基本上通過幾次購物就能省回來，于是會(huì)員越來越多良性循環(huán)。

Costco的一個(gè)大殺器是它的OEM產(chǎn)品，質(zhì)量不輸名牌產(chǎn)品，價(jià)格比普通商品還低。這些OEM產(chǎn)品倍受會(huì)員追捧。網(wǎng)易嚴(yán)選就是在學(xué)Costco的做法，但只是初級(jí)階段。

很多人去Costco是為了逛，享受購物樂趣。Costco允許顧客品嘗新上市的水果、酒、熟食，然后決定是否購買。顧客每次去購物都能見到眼前一亮的新品，有的商品甚至沒聽說過，以極低的價(jià)格放在他們面前。這種新鮮感的刺激大大增加了顧客的購物頻次。

Costco自營的T恤、牛仔褲，不到15美元一條，很厚

對商家來說，熱銷商品賣的越久越好。Costco反其道行之，越熱銷越限量賣，錯(cuò)過的顧客大呼后悔沒有趕緊買。這就是銷售策略，讓顧客趕緊買，趕緊走。結(jié)果Costco的商品周轉(zhuǎn)率是行業(yè)內(nèi)最高的。

商品周轉(zhuǎn)快了，毛利才能降下來，低價(jià)回饋會(huì)員，形成良性循環(huán)。Costco的會(huì)員不僅享受到低價(jià)優(yōu)質(zhì)商品，每年還會(huì)得到不同程度的現(xiàn)金返利。“我們不靠商品賺錢”真正落到了實(shí)處。

Costco的熟食區(qū)

顧客逛累了，自然需要休息。Costco提供了熟食讓顧客補(bǔ)充體力。它的熱狗幾十年價(jià)格不變，已經(jīng)成為經(jīng)典案例。Costco不在意熱狗帶來多少利潤，而是把熱狗變成一個(gè)“鉤子”，鉤住顧客的心。對顧客的好要有具體的東西來體現(xiàn)。如今，宜家也在學(xué)Costco，很多顧客去宜家是為了吃那里的小吃。

Costco的經(jīng)營方式和對會(huì)員的無比關(guān)心，證明了線下銷售不輸于來勢洶洶的電商，它充分滿足了顧客的消費(fèi)和體驗(yàn)需求，而電商做不到這一點(diǎn)。

每隔幾年，都會(huì)傳出Costco要進(jìn)中國大陸的消息(1997年進(jìn)入臺(tái)灣地區(qū))，9月初又有某不知名公眾號(hào)發(fā)布了Costco已在上海選址馬上開工的消息。到底Costco能不能進(jìn)入大陸?

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