新一佳：從年收180億到創(chuàng)始人負(fù)債10億跑路

• 2017年10月18日 lihuizhen來源：砍柴網(wǎng) 1213 79
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早在沃爾瑪、家樂福等洋超市進(jìn)入中國前，1995年在深圳開出第一家門店的新一佳就已經(jīng)是平價超市的代表。在其鼎盛之時，年銷量達(dá)180億元，一度與華潤萬家、人人樂位列廣東超市三巨頭地位。

作為曾經(jīng)的廣東超市三巨頭之一，新一佳抓住過行業(yè)蓬勃發(fā)展的良機(jī)，卻倒在了新零售的浪潮前。

它，終究還是躲不過宿命。

它，用22年的時間，為傳統(tǒng)零售業(yè)唱出了一曲怎樣的挽歌?

新一佳最后得到的，幾乎是超市倒閉潮里最不堪的結(jié)局。

早在沃爾瑪、家樂福等洋超市進(jìn)入中國前，1995年在深圳開出第一家門店的新一佳就已經(jīng)是平價超市的代表。在其鼎盛之時，年銷量達(dá)180億元，一度與華潤萬家、人人樂位列廣東超市三巨頭地位。

初期的快速擴(kuò)張，讓新一佳在全國鋪開上百家門店的同時，也帶來供應(yīng)鏈、管理上的漏洞。2016年，新一佳危機(jī)集中爆發(fā)，門店嚴(yán)重缺貨、供應(yīng)商追債、員工被欠薪等問題接連出現(xiàn)，門店數(shù)量銳減至18家。2017年6月，隨著湖南省邵陽縣法院發(fā)布的一則執(zhí)行懸賞公告，新一佳創(chuàng)始人李彬蘭跑路消息被坐實。破產(chǎn)清算、重組后的新一佳，如今已改名換姓為“悅購匯”，新一佳退出歷史舞臺。

在經(jīng)歷洋超市圍攻、電商強(qiáng)勢沖擊后，本土連鎖超市集體面臨增速放緩、關(guān)店潮四起的窘境。隨著“新零售”時代來臨，線上線下從對立走向融合，沃爾瑪、永輝超市等與流量巨頭合作，就相互起到了促進(jìn)作用。面對新的機(jī)遇，新一佳為何未能抓住?它是如何走向沒落，被時代淘汰的?

快速擴(kuò)張后逐漸凋零

新一佳的創(chuàng)始人李彬蘭，巾幗不讓須眉，外界此前對其評價大多是果敢決斷、精力充沛。

新一佳創(chuàng)始人李彬蘭

1995年，剛剛30歲的李彬蘭創(chuàng)辦了新一佳，產(chǎn)品價格親民，接地氣。在大批外來務(wù)工者涌進(jìn)深圳創(chuàng)業(yè)淘金的年代，物美價廉的新一佳迅速贏得消費(fèi)者喜愛，在深圳連開多家門店，成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。在新一佳身上，“深圳速度”得以體現(xiàn)。

2000年，李彬蘭不滿足于本地市場，開始擴(kuò)張到全國，其中，以湖南為重點區(qū)域。在長沙剛有一家沃爾瑪、家樂福入駐時，10家新一佳成了當(dāng)?shù)厥忻褡類酃涞某小?/p>

2003年，新一佳在全國開出新店18家，成為廣東省開店速度最快、數(shù)量最多、經(jīng)營面積最大的超市企業(yè)。彼時，新一佳已在全國擁有50多家分店，銷售額達(dá)到50多億，綜合實力位居廣東超市行業(yè)第一。而在這一年里，收購深圳萬佳百貨后的華潤集團(tuán)，才將超市名稱改為“華潤萬家”，并啟用新的太陽花標(biāo)識，重新殺入戰(zhàn)場。

但快速擴(kuò)張帶來的隱患很快暴露。

公開資料顯示，截至2005年9月底，新一佳已先后在全國各地開設(shè)連鎖店70多家，足跡遍布全國15個省份，北至遼寧，南至海南。而除了廣東和湖南密集布點，在其它省份城市中，大多數(shù)門店都是孤軍奮戰(zhàn)，連鎖效應(yīng)并不明顯，供應(yīng)鏈、物流壓力不小。

2008年后，新一佳在全國范圍遭遇“關(guān)店潮”。據(jù)不完全統(tǒng)計，2008年至2013年，新一佳先后退出鞍山、東莞、淄博、西安、江門、益陽、徐州、荊門等地。

盡管如此，新一佳在廣東、湖南豐厚的家底，仍能讓其“吃老本”至2012年，并創(chuàng)造出180億的年銷售規(guī)模。但該數(shù)字與2008年時近175億年銷售額、位居全國商業(yè)連鎖企業(yè)第17位的成績相比，幾乎是原地踏步。當(dāng)時全國116家門店的數(shù)據(jù)，見證了新一佳最輝煌的時刻。創(chuàng)始人李彬蘭于2011年躋身《胡潤女富豪排行榜》，以40億元身家位居第37位。據(jù)《第一財經(jīng)日報》當(dāng)年報道，海航商業(yè)一度計劃收購新一佳。

而此后，新一佳的業(yè)績和李彬蘭的身家都迅速縮水。2016年，新一佳管理問題集中爆發(fā)，資金鏈斷裂，門店大量關(guān)閉，重組未果，讓其走到破產(chǎn)清算的地步。

深圳市銀行業(yè)協(xié)會曾牽頭召集各相關(guān)債權(quán)銀行、商討幫助新一佳渡過難關(guān)的方案，但最終仍無法挽救這家昔日的巨頭。

如今僅剩的新一佳門店已全部易名“悅匯購”，由原計劃與新一佳重組的深圳大晟集團(tuán)接手經(jīng)營，新一佳正式破產(chǎn)。6月21日，《湖南省長沙市中級人民法院關(guān)于湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司破產(chǎn)清算案以競爭方式選任管理人的公告》顯示，截至2017年3月27日，湖南省新一佳商業(yè)投資有限公司有資產(chǎn)12.8億元，負(fù)債10.8億元。

李彬蘭最后一次成為話題，不再是其“鐵娘子”的作風(fēng)和過去的偉業(yè)，而是欠款跑路后，于今年6月5日被湖南省邵陽縣法院發(fā)布公告，以10000元懸賞找人，案件涉及4850萬元及利息。

7月19日，新一佳因未依照《企業(yè)信息公示暫行條例》第八條規(guī)定的期限公示年度報告，被深圳市市場監(jiān)督管理局列入經(jīng)營異常名錄。

面對電商竟無動于衷

新一佳趕上過零售業(yè)蓬勃發(fā)展的好時代，卻沒能抓住電商沖擊下轉(zhuǎn)型突圍的機(jī)會。

新一佳超市常務(wù)副總裁李波濤曾在2011年一次演講中表示，差異化的商業(yè)模式是零售企業(yè)未來的出路。完成有效的符合市場需求的商業(yè)模式，零售商需要在線上、線下品類劃分，在與供應(yīng)商合作中挖掘利潤空間、農(nóng)商對接、精細(xì)化服務(wù)等方面不斷優(yōu)化。

但李波濤所言，新一佳似乎都沒做好。

自1995年創(chuàng)辦以來，新一佳品牌形象幾乎沒變過。2006年，新一佳嘗試重新調(diào)整門店布局，招攬達(dá)芙妮、百麗等鞋服連鎖企業(yè)入駐，調(diào)整為一層賣大眾百貨、二層設(shè)生活超市、三層為精品百貨的布局。這是新一佳第一次也是唯一一次戰(zhàn)略調(diào)整。但這一次調(diào)整并未為新一佳帶來根本性的改變。

而在電商興起后，不少超市通過自身轉(zhuǎn)型和與線上巨頭合作，謀求突圍。如永輝超市孵化出超級物種等新業(yè)態(tài)，以“零售+餐飲”的模式打造消費(fèi)場景。于2015年與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作后，永輝的生鮮商品與京東的線上流量和物流優(yōu)勢互補(bǔ)，2016年永輝在生鮮及加工業(yè)務(wù)的營收上漲18.89%，2017年上半年再同比上漲15.17%。

華潤萬家則布局高端子品牌，如Ole’、blt、V+精品超市，針對一二線城市中產(chǎn)核心人群，滿足其健康、環(huán)保等需求。此外，華潤萬家近日與阿里巴巴旗下的本地生活服務(wù)平臺口碑合作，推出電子會員卡服務(wù)。

與之相反，在時代劇變下，新一佳卻沒有任何轉(zhuǎn)型動作。據(jù)《深圳商報》引援業(yè)內(nèi)人士分析，新一佳近年來鮮有創(chuàng)新，在結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展線上銷售、電商和布局社區(qū)超市方面滯后，實體門店老舊、購物體驗差更是硬傷。

在2016年的裁員方案中，新一佳表示，公司資金鏈斷裂是因為受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及銀行抽貸影響。電商對實體零售的影響確實不容忽視，中國百貨商業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2016-17年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》顯示，從零售市場競爭環(huán)境來看，電商沖擊對百貨店的蠶食仍未停止，且購物中心的分流越來越重，對百貨店的人氣“截流”依在延續(xù)。

但在此外部環(huán)境下，集體滑坡的超市也并非全線潰敗。而在“新零售”概念被提出后，線上線下已不再是對立關(guān)系，而是融合共生，超市零售業(yè)出現(xiàn)回暖。

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2017上半年14家超市上市企業(yè)中，有7家營收及凈利呈雙增長，8家實現(xiàn)扭虧為盈。

而新一佳顯然未能抓住機(jī)會。2016年，新一佳頻頻被曝出嚴(yán)重缺貨，超市內(nèi)貨架要么空空如也，要么同一貨架擺滿同款商品，品類不齊。

這與拖欠供應(yīng)商貨款不無關(guān)系。據(jù)《深圳商報》報道，自2016年4月以來，因資金鏈緊張，拖欠貨款，部分供貨商前往新一佳位于深圳寶安公園路的公司總部追債。有供應(yīng)商向媒體反映，新一佳80%的店不盈利。

隨后的重組并未讓新一佳停止敗退的腳步，2016年底，湖南新一佳被曝出1200名員工被裁員，所有門店關(guān)閉。

新一佳的倒下，與其歸咎為電商沖擊，不如說是自身反應(yīng)遲緩、管理不善所致。鵬遠(yuǎn)咨詢CEO葉東認(rèn)為，新一佳的失敗原因在于初期快速擴(kuò)張帶來巨大負(fù)擔(dān)，沒有戰(zhàn)略思維;同時物流中心的投入不足，供應(yīng)鏈管理能力差。另一方面，管理層缺乏創(chuàng)新能力，形象管理差，缺乏品牌識別度。

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