冰箱大王顧雛軍：從登上“福布斯富豪榜”到身陷囹圄

• 2018年2月9日 ZhangHongYuan來源：中國企業(yè)家雜志 1435 95
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  2018-2023年小家電行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)報告

  “十三五”規(guī)劃對“十二五”規(guī)劃實施情況進行全面評估；貫徹黨的十八大和十九大精神，以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，突出改革創(chuàng)新；遠近結(jié)合，更加注重以解決長遠問題的辦法來應(yīng)對...

如果寫本自傳，顧雛軍會如何描繪自己這一生?

如果寫本自傳，顧雛軍會如何描繪自己這一生?

從登上“福布斯富豪榜”到身陷囹圄，命運掉頭只是一瞬間，承受暴風(fēng)雨的除了顧雛軍的“格林柯爾系”，還有當(dāng)時的國企改革進程。

在那場“國退民進”的浪潮下，顧雛軍的人生軌跡發(fā)生逆轉(zhuǎn)，此后多年，他從未停止過抗?fàn)帯?/p>

顧雛軍放不下。兩大產(chǎn)業(yè)，五家上市公司，三十多家企業(yè)，占據(jù)中國冰箱業(yè)半壁江山，一個龐大的格林柯爾帝國。

但無限風(fēng)光在險峰，七年牢獄讓一切轟塌。

事實上，從顧雛軍2001年收購科龍開始，爭議就一直伴著他，關(guān)于產(chǎn)業(yè)、關(guān)于資本，更關(guān)乎產(chǎn)權(quán)改革和國運。

由此引發(fā)的“郎顧之爭”，不僅成為“格林柯爾系”傾覆的導(dǎo)火索，客觀上也影響了國企產(chǎn)權(quán)改革的方向和路徑。

直到2018年初，最高法將再審顧雛軍案，他身上的符號意義才再一次被放大，成為產(chǎn)權(quán)保護背景下的新注腳。

時隔一年記者再次見到顧雛軍，他的精神氣色還不錯。比起剛出獄時的喊冤姿態(tài)，現(xiàn)在的顧看上去平靜不少，言語間也多了幾分謹慎。

2005年入獄之前，顧一度覺得自己“流年不利”，現(xiàn)在口中只有“感謝這個好時代”?；蛟S是和命運纏斗的這些年里，他早已明白：“個人再怎么努力，都沒法改變一個時代，但時代可以改變你?！?/p>

一

“郎顧之爭”前，郎咸平質(zhì)疑過不止一個企業(yè)家。

2004年2月，李東生在一檔談話節(jié)目《頭腦風(fēng)暴》中，就面對過郎咸平的咄咄逼人。

那時候，TCL剛剛在深交所上市，是首個集團公司吸納合并子公司從而整體上市的案例，因此關(guān)于TCL改制和李東生個人財富的話題也引發(fā)了關(guān)注。

節(jié)目中，郎咸平步步緊逼：“像類似TCL這個CASE，一家國營企業(yè)突然有一個人進去了，同這個國營企業(yè)起了某種程度的協(xié)調(diào)，然后他就能透過一些資本運作的方法最后成為一個大股東，那社會的公平性在哪里?”

被主持人形容為“溫和”的李東生，以自己是TCL的創(chuàng)業(yè)團隊成員，而不是外來者的身份進入的公司，把問題一句話帶過。顯然，郎咸平對答案并不滿意。四個月后，他再次質(zhì)疑TCL的賬目和財務(wù)表現(xiàn)，并認為TCL的發(fā)展過程實際上是國有資產(chǎn)流向了李東生個人。

當(dāng)時，郎咸平一并質(zhì)疑的還有廣東科龍電器主席顧雛軍、海爾集團董事長張瑞敏。

2004年8月10日，郎咸平以香港中文大學(xué)金融教授的身份發(fā)表了名為《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》的演講，指責(zé)顧雛軍在國有企業(yè)改制過程中席卷國家財富，并且強烈建議停止以民營化為導(dǎo)向的產(chǎn)權(quán)改革。

面對質(zhì)疑，李東生以一句“郎咸平是誰?”作回應(yīng)，沒有再繼續(xù)糾纏，海爾也予以低調(diào)處理，唯獨顧雛軍忍受不了。僅僅七天后，他就向香港高等法院遞交訴訟狀，以個人名義指控郎咸平對其構(gòu)成誹謗罪。

此時的顧雛軍，已經(jīng)完成對亞星客車和襄軸股份的收購，格林柯爾開始涉足汽車制造和配件行業(yè)。

更早之前，顧雛軍控股科龍電器，2003年收購美菱電器20.03%的股份，從而擁有科龍、容聲、美菱、康拜恩四大冰箱品牌，公司旗下冰箱產(chǎn)能達到800萬臺，規(guī)模中國第一、全球第二。

在當(dāng)選2003年“CCTV經(jīng)濟年度人物”時，顧雛軍被描述為：“用10億元的資本杠桿撬動上百億元規(guī)模的企業(yè)，他是制冷專家，更是投資贏家。”

光環(huán)籠罩，顧雛軍一方面被視作國有企業(yè)改制的“專家”，但另一方面，他的產(chǎn)業(yè)整合和資本運作手段也引發(fā)爭議。

當(dāng)初TCL整體改制上市，李東生成為輿論追逐的對象之后，感到了壓力：“我的經(jīng)驗，在中國做事情，如果太多人去關(guān)注你，對你不是一個好的事情?！?/p>

沒想到，這句話最后應(yīng)驗在了顧雛軍身上。

2001年底，顧雛軍因為收購科龍聲名鵲起，之后的投資收購更讓外界把他看作“資本大鱷”。但在郎咸平眼里，顧雛軍的一系列動作是用9億多人民幣換來136億的國有資產(chǎn)，郎把顧和“國退民進”聯(lián)系在一起，指責(zé)他造成國有資產(chǎn)流失。

沒人會預(yù)料到，這場“郎顧之爭”持續(xù)發(fā)酵、擴大，波及經(jīng)濟學(xué)界、政界和商界，最后席卷全國，引發(fā)全民大討論，由此導(dǎo)致的輿論影響了正在進行中的國企產(chǎn)權(quán)改革路徑。

二

“郎顧之爭”給正往前走的國企改革帶來了一陣暴風(fēng)雨。

當(dāng)這場爭論演變?yōu)橐环椒穸ㄟ^去十年的國有企業(yè)改革、產(chǎn)權(quán)制度改革的時候，張維迎率先打了頭炮，出來反擊郎咸平。

國有企業(yè)要不要進行產(chǎn)權(quán)制度改革，怎樣推進改革?周其仁、林毅夫等經(jīng)濟學(xué)家緊隨其后，紛紛闡述自己的觀點。

此時，“郎顧之爭”已經(jīng)從顧雛軍的格林柯爾是否存在國有資產(chǎn)流失，上升到整個國企改革方向是否正確的宏觀問題。

原本身在國資委的企業(yè)改革專家周放生不方便出來講話，但他沒忍住，撰寫《產(chǎn)權(quán)制度改革是不可改變的方向》的文章參與討論。

文章發(fā)表后沒多久，有媒體組織了一次小型討論會，張維迎和郎咸平都在其中，但等到辯論那天，郎因故未出席。周放生近日接受采訪時說：“我本來想當(dāng)面和郎咸平論戰(zhàn)的，當(dāng)時經(jīng)濟學(xué)界沒有一個人支持他，站在他那邊的都是民眾?！?/p>

據(jù)當(dāng)時新浪網(wǎng)的調(diào)查顯示，近4萬網(wǎng)民參與投票，90%挺郎。周放生認為這樣的結(jié)果和當(dāng)年的國情分不開。“老百姓迷信大牌經(jīng)濟學(xué)家，郎咸平又正好契合了‘民粹主義’，一說到國有資產(chǎn)流失，最能引起公眾憤怒?！?/p>

《顧雛軍的巴別塔》一書點出了更深層的原因：“網(wǎng)民的憤怒大發(fā)泄，表面上是針對顧雛軍和主流經(jīng)濟學(xué)家，實質(zhì)上是百姓對歷年不徹底改革的后遺癥、對官員腐敗和社會分配不公不滿的總爆發(fā)?！?/p>

這場關(guān)于國有資產(chǎn)流失的大討論同樣引起了政府部門的注意，當(dāng)時國資委組織了十個調(diào)查組，每組負責(zé)兩個省，由主要領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，到全國主要省份調(diào)查改制情況。最后得出的結(jié)論是：國有企業(yè)改制大方向是正確的，主流是好的，但也確實存在少數(shù)、極少數(shù)不規(guī)范的行為和流失現(xiàn)象。

這些不規(guī)范行為主要是在國資轉(zhuǎn)讓中，出現(xiàn)自賣自買、虛假評估、隱匿資產(chǎn)、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等方式，客觀上造成了國有資產(chǎn)流失。周放生認為這難以避免：“改革是有成本的，改制政策也在不斷完善?！?/p>

其實若把顧雛軍收購科龍放在時代背景下來看，那時正是國有企業(yè)改革進入產(chǎn)權(quán)改革的關(guān)鍵階段。

當(dāng)時國企產(chǎn)權(quán)改革的路徑主要有兩個：MBO(Management Buy-Outs管理層收購)和民營企業(yè)收購。MBO也就是企業(yè)管理人員收購自己企業(yè)的股權(quán)，由單純的企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變成真正意義上的企業(yè)主人。美的、TCL就是通過MBO完成了股權(quán)改造，這也是后來郎咸平質(zhì)疑他們的地方。

但不能忽略的是，中小企業(yè)改制時，因為虧損嚴重，成為政府沉重的包袱。企業(yè)發(fā)展不了，職工就經(jīng)常到政府門口堵馬路，眼看要破產(chǎn)，政府就鼓勵管理層把企業(yè)盤下來，并出臺一些優(yōu)惠政策。周放生提到：“當(dāng)時都有文件，收購可以打八、九折，最多七折，只能這么做，不然企業(yè)怎么辦?職工如何就業(yè)?”

后來“郎顧之爭”時MBO受到質(zhì)疑，輿論認為這種方式造成了國有資產(chǎn)流失，“那是他們不知道當(dāng)年改革有多難，職工天天堵著，社會怎么穩(wěn)定，地方政府甚至下命令逼著管理層去收啊?！敝芊派吹疆?dāng)時不少管理層頂著壓力，甚至借錢把企業(yè)收下來，但最后有的企業(yè)沒做好，自己反而背了一身債。

三

歷史上，同樣也有不少企業(yè)和企業(yè)家在MBO中折戟：健力寶的李經(jīng)緯、江蘇春蘭的陶建幸，還有科龍集團的創(chuàng)始人潘寧。

當(dāng)初正是地方政府否決了科龍管理層的MBO方案，潘寧出走，科龍后來陷入困局，也才有了顧雛軍的收購。

顧雛軍入獄后，周其仁曾感慨，科龍沒有以潘寧的創(chuàng)業(yè)團隊為基礎(chǔ)完成改制，是導(dǎo)致科龍下場的主要原因。

但當(dāng)年在“國退民進”的大潮中，MBO引發(fā)的爭議越來越大。國資委出臺了一個文件暫停MBO，這也導(dǎo)致國企改制戛然而止。

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