家居行業(yè)如何變革在未來才能產(chǎn)生偉大家居企業(yè)呢？

• 2018年8月14日 YaoEnHua來源：億歐網(wǎng) 1322 87
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  2018-2023年家居行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導報告

  “十三五”規(guī)劃對“十二五”規(guī)劃實施情況進行全面評估；貫徹黨的十八大和十九大精神，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，突出改革創(chuàng)新；遠近結(jié)合，更加注重以解決長遠問題的辦法來應對...

家居行業(yè)如何變革在未來才能產(chǎn)生偉大企業(yè)呢？要看清楚產(chǎn)業(yè)未來的變革趨勢，需要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)上看待家居產(chǎn)業(yè)的變革，變革的重點主要在三個方面，那就是零售、品牌與定制，也只有這三個方面，才是產(chǎn)生家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的賽道。

我最近幾個月經(jīng)常問自己一個問題，家居建材行業(yè)到底能不能產(chǎn)生偉大的公司?如果能，在今天的家居公司中，哪些將會是種子選手呢。對我而言，研究這個問題的目的很簡單，如果我能夠提前發(fā)現(xiàn)這些種子選手，那就太好了，因為我下半輩子就不用自己開公司了，我直接投資這些公司就好了。那我們就沿著這個思路來反向思考，來推演家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，把偉大公司的產(chǎn)生路徑與這些偉大公司的特質(zhì)找出來。

中國家居產(chǎn)業(yè)能不能產(chǎn)生偉大公司?

1、在全球范圍內(nèi)，國內(nèi)市場大如美國，家居建材零售商家得寶市值2300億美元左右，遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地區(qū)，連鎖商店數(shù)量達2234家。家得寶連續(xù)9年被美國《財富》雜志評為“最受歡迎的專業(yè)零售商”。2007年美國財富500強中排名第17位，10年之后的 2017年美國500強排行榜，家得寶排名23。家得寶是不是偉大公司?答案顯然是。

2、在全球范圍內(nèi)，國內(nèi)市場小如瑞典，全球家居零售品牌宜家，2017財年，全球?qū)⒔?00個商場，銷售總額達到449億美元。永不上市，開啟一代家居零售先河的宜家是不是偉大公司，答案顯然是。

偉大公司的重要維度之一是時間，家得寶1978年成立，宜家1943年成立。就是說，在今天不夠牛掰的公司，經(jīng)過5年10年，或者更長的時間的發(fā)展，就能有機會成為偉大的公司，如果基于這個堅定信念，我們再來看中國的家居公司，如何有機會一步一步走到這個偉大公司的行列里來。

成就偉大家居企業(yè)的四大驅(qū)動力

(一)3億中產(chǎn)的消費升級，大海有大魚

中國國民生產(chǎn)總值是美國的60%多，十年后將會超過美國。中國以購買力計算，已經(jīng)超過美國，十年后，中國的購買力將會大大超越美國，美國能產(chǎn)生偉大的家居企業(yè)，為什么中國不能?

我們現(xiàn)在號稱3億中產(chǎn)，十年后6億中產(chǎn)階層，現(xiàn)在國家在提倡兩頭，消費升級與供給側(cè)改革， 都是對品質(zhì)與品質(zhì)生活提出了更高的要求，這些要求與未來6億這樣一個龐大基數(shù)的消費人群結(jié)合，難道不能產(chǎn)生偉大的家居企業(yè)?

對于一個數(shù)萬億產(chǎn)值的行業(yè)，10年后將會是10萬億產(chǎn)值的行業(yè)，產(chǎn)生偉大家居企業(yè)是一定的。只是這類偉大企業(yè)是零售品牌，還是產(chǎn)品品牌，這要看家居產(chǎn)業(yè)未來十年的演變發(fā)展。

(二)品牌集中化后的規(guī)模優(yōu)勢

我們都認為，家居建材具有特殊性，標準化程度低，無法大規(guī)模生產(chǎn)，重體驗，低頻，高價，等作為大行業(yè)小企業(yè)的理由，但今天，這個理由不是做大的障礙，作為耐用，傳統(tǒng)，剛需的消費品行業(yè)，家居產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸走出了做不大的障礙，最大的障礙只有時間。

我們可以參照家電產(chǎn)業(yè)，家電行業(yè)總體產(chǎn)值小于家居建材，但家電行業(yè)有市值超過3500億的美的，市值超過2800億的格力，市值超過1200億的海爾，市值超過1300億的蘇寧，但家居建材行業(yè)的紅星7月3日市值只有594億。

最近幾年，整個家居建材行業(yè)整體增長率不到8%，但很多家居龍頭企業(yè)卻是連續(xù)多年30%左右的復合增長，比如東方雨虹，比如歐派，尚品、比如顧家等。我也見過很多幾個億的企業(yè)，在今天的發(fā)展舉步維艱，掙扎求存，就是這種品牌集中化，強者恒強階段的一個必然結(jié)果。隨著時間的推移，龍頭企業(yè)只要不犯戰(zhàn)略性錯誤，這種趨勢就會越來越強，偉大企業(yè)將會隨之產(chǎn)生。

(三)復合增長帶來的臨界效應

家居企業(yè)長期快速復合增長，是成就偉大企業(yè)的一個基礎，某種程度上，這個觀點是品牌集中化的另一個層面的表述。

過去十年，東方雨虹自上市以來的復合增長率是30%，在未來十年，如果按照30%的復合增長率，東方雨虹的銷售將會是1420億元，如果按照20%的復合增長率，則是638億元，對照瑞士西卡，則東方雨虹邁入家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的行列。

再如尚品宅配，從14年到17年，年均復合增長率也在30%，2018年，保持30%增長也沒有什么問題，在未來十年，按照我分析定制渠道化的演進模式，則尚品也將會迎來更大的發(fā)展，未必是今天的產(chǎn)品品牌，而是一個產(chǎn)品品牌與零售品牌結(jié)合的復合品牌了。

(四)一批有擔當和進取心的企業(yè)家群體

我在2015年，寫了一本書叫《未來商業(yè)模式》，我把商業(yè)模式定義為企業(yè)與用戶的關系，但這幾年越往深里研究，我還是覺得企業(yè)家才是最大的商業(yè)模式。企業(yè)家是1，后面所有要素都是零，所以任何商業(yè)模式的前提，都是企業(yè)家。

家居建材行業(yè)固然有基礎和條件產(chǎn)生偉大的企業(yè)，但沒有偉大的企業(yè)家，一切很難發(fā)生。我熟知很多家居建材行業(yè)的企業(yè)家，絕大部分都是有極強進取心和擔當?shù)钠髽I(yè)家，并且涌現(xiàn)了一批將會成為偉大企業(yè)家的群體，這也是我堅定看好家居產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生偉大企業(yè)的重要原因。

家居產(chǎn)業(yè)變革的三大重點

家居產(chǎn)業(yè)應該如何變革，在未來才能產(chǎn)生偉大企業(yè)呢?要看清楚家居產(chǎn)業(yè)未來的變革趨勢，當然需要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)上看待家居產(chǎn)業(yè)的變革，但變革的重點主要在三個方面，那就是零售、品牌與定制，也只有這三個方面，才是產(chǎn)生家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的賽道。

(一)零售變革：

原來賣場變革，都是自己在摸索，比如紅星美凱龍，做線上平臺的摸索很多年，當然結(jié)果是不成功，居然之家也摸索了很多年，結(jié)果也是不成功，但居然之家在2018年引入阿里，重新聯(lián)合打造新零售及線上體系，這是今年賣場變革最大的變量。

我們都知道，紅星美凱龍、居然之家現(xiàn)在都是商業(yè)地產(chǎn)模式，但在未來，僅憑這個模式是很難走下去的，居然引進阿里，也是看到了原來模式的弊端，現(xiàn)有模式我認為應該需要思考四個維度的進化。

第一維度，線下零售平臺企業(yè)的經(jīng)營重心應該從經(jīng)營商戶向消費者用戶轉(zhuǎn)移。

這是個定位問題。紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式是以經(jīng)營商戶收租為基本邏輯，商戶經(jīng)營好壞與賣場沒有直接關系，一批品牌經(jīng)營不善出去，另一批品牌進來填補空缺，如此形成家居賣場的商業(yè)閉環(huán)。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，這個商業(yè)邏輯將會一直成立下去。

所以，線下家居賣場平臺可以在這個商業(yè)邏輯下不斷發(fā)展，直到新的物種出現(xiàn)。當然大家都清楚，新的物種就是線上電商。線上電商在另外一個軌道崛起，線下家居平臺不能用常規(guī)的方式與之競爭，并且，當PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互利網(wǎng)，逐漸形成線上全網(wǎng)用戶。

在沒有新物種，新對手出現(xiàn)之前，賣場只要搞定經(jīng)銷商就行，但今天，如果賣場沒有對用戶的終極影響力，則商場的生意大不如前是必然的，新物種的出現(xiàn)倒逼賣場開始重視C端用戶的影響。

第二個維度，與線上全網(wǎng)用戶對應，要形成線下全域用戶的思維。

針對線上全網(wǎng)用戶的形成，如果線下零售平臺不能形成線下全域的用戶覆蓋，就是任何地方對任何人的服務和體驗能力，則賣場將會喪失在行業(yè)變革中的話語權。這就是我認為全國家居連鎖零售企業(yè)應該戰(zhàn)略性弱化線上平臺的建設，加速線下擴張，在熟悉的產(chǎn)業(yè)軌道上迅速做到極致。不這樣做的結(jié)果，就是線上肯定做不好，線下又耽擱了進度，錯過線下高市場份額的黃金紅利期，在未來的變革中將會更加被動。

紅星、居然現(xiàn)在都在線下加速跑馬圈地。但他們的跑馬圈地，是補課行為，因為全國零售巨頭的對手是區(qū)域賣場，不在一個量級的競爭。

所以，今天輕車熟路的收租模式，未來可能會被多樣化的收入模式替代，隨著競爭的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。

第三個維度，超級分工與聚合的完成，打造高效線下基礎設施。

家居產(chǎn)業(yè)整個鏈條的運營效率是偏低的，其中根本原因是整個鏈條中的基礎設施效率偏低，作為線下賣場平臺，具備天然優(yōu)勢打造家居綜合服務的基礎設施，對標線上平臺天貓，線下家居賣場起碼可以打造四大基礎設施。

一是線下流量入口，這個入口包括會員體系，新用戶獲取，媒體基礎設施等;二是服務體系，比如安裝，配送、維修、倉儲等，將原來分散體系變?yōu)榧畜w系，整體提升效率，降低成本;三是建立產(chǎn)品與服務的信用體系;四是建立消費金融與產(chǎn)業(yè)金融基礎服務體系。

第四個維度，競爭對手的演化。

對手的演化也會是基于商業(yè)本身發(fā)生的變化而變化，對于紅星居然這樣體量的線下家居賣場，除了互為對手外，其更大的對手是線上對手的演化。

但在今天，居然已經(jīng)與阿里聯(lián)姻，對手變幫手，聯(lián)手線上全網(wǎng)用戶平臺，與快速形成線下全域用戶的居然之家形成合力，從而形成新的線上線下一體化的全用戶商業(yè)。這會對紅星形成壓力，當然，傳說紅星董事長正在與騰訊溝通，如果這樣，兩者又形成了新的平局，未來的演化需要創(chuàng)造出新的差異化優(yōu)勢。

雷軍說，他的新零售就是用線上的高效思維開展線下的小米之家，坪效大幅提升，遠超一般的線下零售，如果用這個思維來看，家居賣場應該怎么思考家居賣場零售的變革呢。

十年之后，競爭的場景肯定遠超我們的想象，那個時候，線上交易平臺已經(jīng)成為水電一樣的基礎設施，線下服務體驗平臺也成了基礎設施，那會是一種什么樣的零售狀態(tài)，誰率先完成這一點，誰就是家居企業(yè)最偉大的公司之一。

(二)品類龍頭崛起

都說家居產(chǎn)業(yè)進入門檻低，但今天，進入這個行業(yè)的門檻一點都不低。何況行業(yè)進入門檻低不是偉大企業(yè)的障礙，規(guī)模和愿景才是。

在泛家居產(chǎn)業(yè)，大家公認叫大行業(yè)小企業(yè)，但這個只會是階段性現(xiàn)象，隨著時間的推移，目前所形成的大行業(yè)小企業(yè)的格局已經(jīng)開始打破，過百億的企業(yè)已經(jīng)有數(shù)家。

我記得以前馬可波羅董事長跟董明珠在論壇上談論百億級的家居企業(yè)，董明珠說，我對百億級的企業(yè)沒有興趣，家居建材行業(yè)比家電大，為什么不是做千億級的企業(yè)呢，時間已經(jīng)開始證明，家居產(chǎn)業(yè)最終還是形成大行業(yè)，大企業(yè)的格局。

今天的家居企業(yè)要放棄特殊性思維，要進入普通商業(yè)思維，才能在未來的競爭中，不至于被別人打得措手不及。未來行業(yè)品牌集中度跟別的行業(yè)一樣，集中度會大幅提升，就一定能產(chǎn)生寡頭。如果這些品類龍頭持續(xù)增長，終有一天有機會成為家居建材行業(yè)的偉大企業(yè)，即使不是偉大，也會是接近偉大。

(三)定制演化：關于定制進化的三種路徑

2017年是家居產(chǎn)業(yè)的一個元年，其重要標志就是一批定制企業(yè)的集中上市。從此，家居企業(yè)開始變得有點意思了。

如何理解未來定制的發(fā)展方向，是向產(chǎn)品化方向進化，向整裝方式進化，還是朝渠道化方向進化，對定制三種進化方向的思考，將會在未來數(shù)年，決定定制企業(yè)的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

定制企業(yè)往這三種方向發(fā)展，都是合理的選擇。

產(chǎn)品化方向進化容易理解，這是很多企業(yè)正在做的事情，不管是極致單品化方向發(fā)展，還是很多企業(yè)實施的大家居戰(zhàn)略，我認為都是在產(chǎn)品邏輯上演進。

定制整裝化，這是定制企業(yè)往前演進的結(jié)果，也是部分大定制企業(yè)的夢想，他們希望能夠更近的靠近用戶。但這個進化方式，看起來很美好，看起來順利成章，但應該是難度最高的進化方式。

我在3年前與一個投資人投資過一個整裝公司，但我發(fā)現(xiàn)，整裝固然單值很大，但效率很低，擴張效率更低。這也會是歐派整裝擴張的問題，如果這個模式不能快速低成本擴張，將會限制企業(yè)的快速成長。如果能突破擴張大的低效率問題，則歐派的整裝大家居成立，反之，則會是區(qū)域性嘗試。

我個人比較看好定制的渠道化演進，就是定制是入口，進化的方向是中國式的宜家。為什么渠道化是定制的一種演進方向，這個問題基于四個方面：

第一個方面是用戶的需求

如果沒有用戶對空間系統(tǒng)化解決方案的需求，定制家居渠道化便無從談起。據(jù)統(tǒng)計，整個家居產(chǎn)業(yè)近幾年的平均增長率不到8%，而整個定制家居品類行業(yè)平均增長率在30%以上，這說明，定制家居企業(yè)的發(fā)展，部分是增量市場的增長，但更多的已經(jīng)進入到存量市場的增長，而這個存量市場是需要重新定義的存量市場，是原來屬于所謂成品家具的市場，被定制行業(yè)重新定義為全屋定制市場后的增長，其結(jié)果是整體市場增長率并不高，但全屋定制增長率仍然非?？捎^。

第二個是定制的入口屬性所決定

由于定制是介于硬裝和軟裝之間的過度狀態(tài)，天然對后端眾多軟裝產(chǎn)品具有引流功能，對于那些有實力轉(zhuǎn)化這些流量的企業(yè)，增加品類擴大單個用戶的價值，就是最自然的選擇。但這個轉(zhuǎn)化能力，并不是所有的定制企業(yè)都具備。同樣定制企業(yè)，規(guī)模不同，基因不同，能力也不同，互聯(lián)網(wǎng)屬性更強的定制企業(yè)，在這個方面具備更大的優(yōu)勢。比如尚品宅配。

第三是競爭使然

由于定制企業(yè)野蠻生長，互不越界的時代已經(jīng)過去，定制企業(yè)的層次已經(jīng)變得分明，巨頭，第二陣營，第三陣營，其他陣營等。巨頭之后的多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，以單品發(fā)展的居多，在新的競爭形勢下，發(fā)展變得困難。

巨頭，或者部分第二陣營定制企業(yè)，為了應對更激烈的競爭，爭相希望獲得規(guī)模優(yōu)勢，不斷擴充品類，多數(shù)企業(yè)擴充品類變成品類疊加，并沒有形成聚合效應，各品類之間的化學反應較差，導致各品類單獨發(fā)展，單獨招商，單獨營運，渠道擴充慢，現(xiàn)有渠道也多數(shù)不兼容，這是絕大部分定制企業(yè)品類擴充的結(jié)果，擴張品類雖然銷量增加，但很多新增品類很長時間都是虧損狀態(tài)。

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