微軟陷入“中年危機(jī)”魔咒 誰來拯救它？

• 2017年8月31日 ZhangHongYuan來源：中歐商業(yè)評(píng)論 359 16
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與許多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，進(jìn)入千禧年后，微軟也陷入了“中年危機(jī)”的魔咒。這次，能拯救它們的不是別人，而是自己。

　　這意味著在人才濟(jì)濟(jì)的微軟，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)有五位在各方面都表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，在考核期也一定有一位被打差評(píng)。帶來的后果是，優(yōu)秀的同事開始拒絕合作，因?yàn)榭傆腥艘盃奚?情況惡劣的團(tuán)隊(duì)，員工之間甚至?xí)ハ嗍箟?，比如故意拖延進(jìn)度、獨(dú)占資源或信息;更不用說，這樣的制度一定會(huì)帶來官僚主義，經(jīng)理的決定權(quán)變得至關(guān)重要，對(duì)一部分員工而言，與其兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作，不如跟經(jīng)理們搞好關(guān)系……

　　員工排名制度最早在2012年8月就由《名利場(chǎng)》記者庫(kù)爾特·艾肯沃德(Kurt Eichenwald)曝光，但直到2013年11月，隨著鮑爾默在微軟的權(quán)力逐漸式微，人事部門才發(fā)全體郵件稱這一制度即將退出歷史舞臺(tái)。

　　納德拉上任后，明確了該制度的廢黜，并且在績(jī)效考核中新增了一個(gè)重要維度——對(duì)他人的貢獻(xiàn)率，即你本職工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上協(xié)助了團(tuán)隊(duì)其他成員?？己酥攸c(diǎn)的轉(zhuǎn)變，大大改善了微軟內(nèi)部此前互相猜忌甚至明爭(zhēng)暗斗的不良風(fēng)氣，團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)重新成了工作的應(yīng)有之義。

　　納德拉在微軟內(nèi)部推行的一系列大小措施，讓他很快獲得了員工的認(rèn)可，即便此后主導(dǎo)了兩輪大裁員，現(xiàn)任和離任微軟員工對(duì)納德拉的滿意度仍然達(dá)到了驚人的93%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。鮑爾默在離任時(shí)的員工滿意度僅為44%。

　　外部：“變樣”的微軟

　　對(duì)內(nèi)“親民”，納德拉的對(duì)外策略則是要展現(xiàn)一個(gè)不一樣的微軟。

　　經(jīng)歷了Windows史詩般的成功后，微軟內(nèi)部有個(gè)不成文的規(guī)矩——一切有可能損害Windows作為品牌和主營(yíng)業(yè)務(wù)的行為都該被禁止。久而久之，微軟文化逐漸變得封閉，甚至傲慢。納德拉試圖改變這一根深蒂固的觀念，上任后旋即在iPad上推出Office應(yīng)用，而且是免費(fèi)使用。這在很多人看來幾乎是觸犯了微軟的天條：殺手級(jí)產(chǎn)品竟然先出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上，而且還免費(fèi)!

　　納德拉想要傳達(dá)的信號(hào)很簡(jiǎn)單——今天的微軟是開放的。其實(shí)看市場(chǎng)數(shù)據(jù)就一目了然，移動(dòng)端只有蘋果iOS和谷歌Android兩大平臺(tái)，微軟想要繼續(xù)產(chǎn)生影響力，怎么可能不和這兩位合作?

　　作為“現(xiàn)金奶?！钡腤indows固然重要，但又想守著傳家寶，又喊著要變革，左右手互搏太難了，Windows的優(yōu)先級(jí)必須下降。道理雖簡(jiǎn)單，最難的是心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，納德拉選擇丟掉所謂的面子。之前微軟高管是不用蘋果或安卓手機(jī)的，納德拉上任后，不只是自己在產(chǎn)品演示時(shí)用了iPhone，高管們甚至為蘋果的一些活動(dòng)站臺(tái)。

　　開放不只意味著承認(rèn)差距、順應(yīng)趨勢(shì)，也意味著主動(dòng)合作，甚至是和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。微軟和Salesforce在SaaS(軟件即服務(wù))領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，但微軟云Azure也專門給Salesforce開放了API接口，這在過去簡(jiǎn)直不可想像。更讓人驚訝的是，曾經(jīng)被鮑爾默稱作“毒瘤”的免費(fèi)開源系統(tǒng)Linux，納德拉卻擺出了熱烈擁抱的姿態(tài)，甚至喊出了“微軟愛Linux”(Microsoft loves Linux)，因?yàn)榻裉霢zure有相當(dāng)比例的服務(wù)是架構(gòu)在Linux系統(tǒng)之上。

　　即便是像高管度假這樣的非工作場(chǎng)合，納德拉也試圖傳達(dá)微軟正在改變的信號(hào)。過去，這樣的年度福利專屬于微軟的核心高管，但從2015年開始，納德拉邀請(qǐng)同年被微軟收購(gòu)的電子游戲開發(fā)商Mojang和郵件應(yīng)用Accompli的管理層一同參加，打破了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的例行傳統(tǒng)。

　　納德拉在微軟內(nèi)外部的種種舉措看似稀松平常，甚至有些過于細(xì)節(jié)，但招招直指微軟文化的核心問題。只有人對(duì)了，文化到位了，戰(zhàn)略才會(huì)順理成章。

　　“微云”告捷，挑戰(zhàn)開始

　　先說成績(jī)。微軟在2015財(cái)年云業(yè)務(wù)相關(guān)的收入不過80億美元，2017財(cái)年飆升至189億美元。其中混合云Azure的復(fù)合增速超過100%，Office 365(過去Office軟件是預(yù)裝或一次性購(gòu)買，微軟賺的是授權(quán)和渠道銷售費(fèi);Office 365則是跨平臺(tái)的云服務(wù)，用戶采取訂閱方式，微軟賺的是月費(fèi)或年費(fèi))個(gè)人版的付費(fèi)用戶已突破2700萬。云服務(wù)收入在微軟總收入的比重從2015財(cái)年的10%左右提升至2017財(cái)年的21%，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。

　　雖然云業(yè)務(wù)早在鮑爾默時(shí)期就已啟動(dòng)，但納德拉讓它真正一炮打響，不只是因?yàn)榧{德拉在出任CEO前碰巧負(fù)責(zé)的就是云和企業(yè)服務(wù)板塊，也不是因?yàn)槲④浽阱e(cuò)過了眾多風(fēng)口后碰巧逮住了云計(jì)算，而是工程師出身的納德拉對(duì)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)更加敏銳。早在納德拉還在執(zhí)掌云業(yè)務(wù)時(shí)，就提出把全部精力投入到云上。

　　團(tuán)隊(duì)并不理解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)業(yè)務(wù)板塊還有諸如Windows Server這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)品線，萬一云這步棋又走錯(cuò)了怎么辦?而且單純做軟件開發(fā)的話，一個(gè)操作系統(tǒng)的開發(fā)周期至少三年，云計(jì)算則對(duì)應(yīng)著完全不同的技術(shù)架構(gòu)，需要每天24x7的響應(yīng)效率，能不能、或者值不值得轉(zhuǎn)過來?

　　納德拉說最壞的情況就是浪費(fèi)一年，但務(wù)必要在云上全力以赴。等到納德拉升任CEO，所有的資源都向云傾斜——鮑爾默重金收購(gòu)的諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)在2016年被納德拉低價(jià)轉(zhuǎn)手，意圖很明顯，微軟徹底放棄角逐智能手機(jī);組織架構(gòu)也做了全新梳理，2015年，云業(yè)務(wù)還只歸在其他商用服務(wù)(Commercial Other)這個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)板塊，此后單列為智慧云(Intelligent Cloud)一級(jí)業(yè)務(wù)板塊;天價(jià)收購(gòu)全球最大職業(yè)社交平臺(tái)LinkedIn，將海量用戶和云業(yè)務(wù)的商用服務(wù)交叉構(gòu)建新的應(yīng)用場(chǎng)景;以及，不計(jì)成本地在全球鋪設(shè)數(shù)據(jù)中心……

　　戰(zhàn)略無非取舍、排序和資源配置，微軟的云戰(zhàn)略在納德拉的指揮下非常清晰：果斷砍掉沒有優(yōu)勢(shì)甚至已成負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊;組織架構(gòu)上理順關(guān)系，把云升至最高級(jí);最后將資金、人力等全部“彈藥”集中于此。

　　敢賭是因?yàn)榭吹枚?，納德拉上任伊始就提出“移動(dòng)為先、云為先”(mobile-first, cloud-first)，納德拉認(rèn)為移動(dòng)和云誰也離不開誰，沒有多平臺(tái)的移動(dòng)場(chǎng)景，云就沒有存在的意義;沒有云計(jì)算的部署和能力，移動(dòng)化也無法實(shí)現(xiàn)。當(dāng)所有人都在移動(dòng)端拼得面紅耳赤時(shí)，納德拉看到了云作為基礎(chǔ)設(shè)施的巨大潛力。

　　仔細(xì)翻看微軟近幾年的財(cái)報(bào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)損益表一欄出現(xiàn)了一個(gè)比較大的變化。從2016年開始，微軟把收入部分細(xì)分為產(chǎn)品(Product)和服務(wù)及其他(Service and Other)兩大類，后者占收入的比重從2014財(cái)年的16%上升到2017財(cái)年的36%，產(chǎn)品收入的占比則持續(xù)下降。這一變化的意義是巨大的，產(chǎn)品為王強(qiáng)調(diào)的是一次性收入和市場(chǎng)占有率，服務(wù)為王則更看重可持續(xù)收入和提供一攬子解決方案的能力。微軟正在從一家以軟件為主的產(chǎn)品公司向以云計(jì)算為主的服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。

　　明年，微軟的云業(yè)務(wù)收入將突破200億美元大關(guān)。上任三年，納德拉除了平穩(wěn)接棒，還帶領(lǐng)微軟取得了云計(jì)算領(lǐng)域的階段性勝利，至少華爾街對(duì)納德拉的表現(xiàn)非常滿意，微軟的市值在逐步向6000億美金的歷史最高值邁進(jìn)。但現(xiàn)在就宣告微軟成功轉(zhuǎn)型還為時(shí)尚早，雖然云業(yè)務(wù)搶占了有利地位，但今天這個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常白熱化，玩家包括亞馬遜、谷歌、甲骨文、IBM，甚至包括中國(guó)的阿里巴巴和騰訊，這跟當(dāng)年微軟獨(dú)霸PC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已完全不同。微軟還能不能繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力?

　　2014年5月，納德拉首次以微軟CEO的身份在一場(chǎng)科技大會(huì)亮相，主持人問了一個(gè)尖銳的問題：作為CEO，如何評(píng)價(jià)過去的微軟一再錯(cuò)失良機(jī)?納德拉沒有回避，他說最終能夠?yàn)槲④浾闹挥谐煽?jī)，創(chuàng)新的證據(jù)就是創(chuàng)新本身，說再多漂亮話都無濟(jì)于事。對(duì)于納德拉和微軟，需要持續(xù)向人們證明的還有很多。

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